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溝通技巧
客戶說『我大概就這些資產』，其實少報了一半——用『不批判式對話』把藏起來的 90% 挖出來
有一個數字，每個做理財、做保險的人聽到都應該停一下。 頂尖顧問被問到「你的客戶在你看不見的地方放了多少現金」時，多數人的直覺答案是：資產的 1% 到 2%。聽起來很合理——客戶都把錢交給我管了嘛。但 Capgemini《World Wealth Report 2026》調查了 6,510 位投資資產 100 萬美元以上的高資產人士，結論是這群人把大約 24% 的財富放在現金與約當現金。 1-2% 和 24% 之間，差了十倍以上。這不是估算誤差，這是一整面你以為自己看見、其實完全沒看見的牆。Financial Planning 在 2026 年 6 月 17 日的這篇 《Pillowcase cash and side investments》 把這個盲點攤開：43% 的顧問把「搞清楚客戶的外部資產（held-away assets）」列為首要任務，但只有 7% 坦承自己其實掌握不了全貌。剩下的人，大多是「我應該知道吧」的自我感覺良好。 這篇文章真正值錢的地方，不是那些幫顧問掃描資產的工具，而是受訪顧問講出來的一套對話姿態。他們挖得出客戶藏起來的資產，靠的不是盤問、不是查帳，是一種你也學得會、而且跨市場都能用的東西。 為什麼客戶會「少報」：不是說謊，是怕被唸 先弄清楚一件事：客戶不是故意騙你。 Financial Planning 訪到的 Flourish 高層 Ben Cruikshank 點出顧問的思考慣性——「顧問的腦袋會立刻跳到：投資組合裡有多少現金、Schwab 放了多少、Fidelity 放了多少。」問題是，這套盤點只覆蓋了客戶「願意攤在桌上」的那一塊。真正的現金可能在另一家銀行、在某個不敢講的股票帳戶、甚至照字面意思就是塞在枕頭套裡（pillowcase cash）。 客戶為什麼不講？因為他預期你會有反應。那筆放著不動、被通膨吃掉的 30 萬定存，那個聽朋友報明牌賠掉的帳戶，那張買錯又懶得處理的保單——客戶心裡清楚這些「不太聰明」，所以他不講。他怕的不是你知道，是你知道之後那個「你怎麼會這樣放著」的表情。 換句話說，客戶藏的不是資產，是面子。你想挖資產，得先處理面子。Flourish 自己整理的 《The Cash Opportunity for Advisors》 報告裡有個很實際的數字：自報淨資產 100 萬到 200 萬美元的客戶，平均在現金帳戶放了 21.7 萬美元。這不是零頭，這是一整個被你略過的服務缺口。 不批判式對話：用「我懂」換「我跟你說實話」 這套方法的核心只有一句話——不要把羞愧帶到桌上。 Intersecting Wealth 的 Mitch Hamer 講得最直接："We don't bring shame to the table. Nothing is ever going to be communicated in an 'I told you so' fashion." （我們不會把羞愧帶到桌上。任何事情都不會用『你看吧、我早就說了』的方式講出來。）這句話聽起來像情緒管理，其實是技術。客戶會不會攤開完整的財務圖像，取決於他丟出第一個「不太好看」的細節時，你的第一反應。你只要皺一次眉、只要說一句「啊這個當初不應該這樣」，這扇門就關了，而且這輩子不會再對你打開。 Fifth Third Bank 的 Chris Keller 把這個過程講成一種「資格」："You've got to earn the ability for them to share their story with you." （你必須去『賺到』讓客戶願意對你說出他故事的那個資格。）注意他用的字是 earn——賺到。客戶攤開全部財務不是你問了就有，是你用一次次「不批判」的反應累積出來的信任額度。最會挖的人不是問得最兇的人，是讓客戶覺得「跟這個人講實話不會被笑」的人。 三個把「不批判」變成具體動作的技巧 姿態是抽象的，但落到對話裡有具體做法。 先承認沒有人是完美的（Normalize before you probe） 做法： 在問客戶外部資產之前，先用一句話把「財務一團亂」變成正常的事。 不要劈頭就問「你在別的地方還有多少錢？」——這聽起來像查稅。換一個開場：「老實說，幾乎沒有人的財務是完全整理好的，連我自己都有幾筆放著沒處理的帳。我們花點時間把全貌拼出來，不是要評斷什麼，是這樣我才知道怎麼幫你規劃得更好。」 你先承認混亂是常態，客戶才敢承認自己的混亂。 把焦點放在「往哪去」，不是「為什麼會這樣」（Forward-looking framing） 做法： 客戶講出一個不理想的決定時，不回頭追究，直接往前接。 客戶說：「我有一筆 50 萬定存放三年了，利息低到不行，我也懶得動。」 錯誤反應：「三年喔？那你少賺了多少你知道嗎？」——這是在算他的舊帳，他立刻後悔開口。 正確反應：「了解，那筆我們可以一起看看有沒有更好的去處。重點是它現在開始能幫你做什麼，不是它過去怎樣。」——你給的是出路，不是判決。 Financial Planning 提到，真正擅長這件事的公司，最後會自然變成客戶的「主要顧問（primary advisor）」。原因就在這：當客戶發現跟你講舊帳不會被唸、反而會被解決，他下一個帳戶、下一筆錢，第一個想到的就是你。 用「更好的方案」收尾，而不是「你錯了」（Lead with a better deal） 做法： 挖出來的資產，立刻對應一個比現況更好的具體方案。 挖到客戶在別家銀行的閒置現金，不要說「你放那邊很虧」，要說「這筆如果挪過來，現在的利率／配置可以比你現在多拿到 X」。前者是指責，後者是禮物。同樣一筆資產，你用哪個框架講，決定了它會不會搬到你這裡。 這也是為什麼整套方法是溝通先行、工具其次。文中提到的 Equifax WealthComplete 曾替單一客戶辨識出 140 億美元的 held-away 資產，Flourish Cash 也已替約 1,200 家顧問公司、近 6 萬個家庭管理 85 億美元現金——這些工具能告訴你「錢可能在哪」，但能不能把錢請出來，最後還是回到那場對話、回到客戶願不願意對你攤牌。 去掉所有工具和數字，這篇文章的底層邏輯其實很乾淨：業務員最大的成長機會，往往不在外面找新客戶，而在現有客戶身上那 90% 你沒被允許看見的資產。 而拿到那張入場券的鑰匙，不是更厲害的話術，是一個讓人放心攤牌的反應。 下次客戶輕描淡寫地說「我大概就這些吧」，先別急著相信。那句話多半不是事實，是一道測試——他在看，你接得住他接下來想講、又不太敢講的那一半。📎 這篇我聚焦在「不批判式對話」這個可遷移的溝通姿態，但 Financial Planning 6/17 的 原文 還細談了顧問怎麼用資料聚合工具實際估算「錢包佔有率（wallet share）」、以及把客戶從「次要顧問」變成「主要顧問」的完整路徑；Flourish 那份 《The Cash Opportunity for Advisors》 則有不同淨資產級距的閒置現金數據，想算算看你手上客戶到底藏了多少現金，值得一讀。
為什麼最會賣的人反而最不「做自己」？Pulitzer 獎作家 Charles Duhigg 的「反直覺」溝通論：真誠是誤區，「對頻」才是功力
業務訓練最常見的一句話是「做你自己（be authentic）」。聽起來沒錯，但如果做自己就能成交，為什麼有人講到客戶眼睛發亮，有人講到自己口乾舌燥、對方還在滑手機？ 2026 年 4 月 16 日，Pulitzer 獎得主、《為什麼我們這樣生活，那樣工作？》作者 Charles Duhigg 在 My First Million 第 815 集 上了 Sam Parr 的節目。這集從頭到尾只談一件事：你以為的「真誠」，其實是你沒學會判斷「對方現在在進行哪一種對話」。這個論點在節目 33 分 15 秒的段落裡，Duhigg 直接把它命名為「a case against authenticity」——一個反對真誠至上的案例。 Charles Duhigg：研究了十年「習慣」，又花四年拆解「溝通」的 Pulitzer 記者 Duhigg 是《紐約時報》記者出身，2013 年帶隊以 Apple 與 Foxconn 的調查報導拿下 Pulitzer 獎。那次報導他打了 900 通冷電話，才找到 20 到 30 個願意受訪的前員工——這段經歷後來變成他研究「為什麼有些人講話讓人想掛電話，有些人講話讓人願意敞開」的起點。 他的第一本暢銷書《The Power of Habit》在台灣翻成《為什麼我們這樣生活，那樣工作？》，賣了超過三百萬本。2024 年他推出第三本書 Supercommunicators，台版《為什麼我們這樣對話，那樣生活？》2025 年 4 月由大塊文化出版。這本書做的事很單純：把「會溝通的人到底在做什麼」這件玄學，用神經科學、腦造影研究、CIA 招募間諜的真實案例，一層一層拆開。 MFM 這集是書出版兩年後的延伸討論，Duhigg 把研究濃縮成業務場景可以直接用的判斷模型。 「三種對話」的辨識力：你跟客戶不是在講同一件事，所以連不上 Duhigg 的核心主張是：任何一次對話，其實是三種對話之一，或是三種的混合。"Whenever we speak, we're actually participating in one of three conversations: practical (What's this really about?), emotional (How do we feel?), and social (Who are we?)." （我們每次說話時，其實都在進行三種對話中的其中一種：實用型——「這到底是在談什麼？」；情緒型——「我們感覺如何？」；社交型——「我們是誰？」）這句話聽起來很學術，但套進業務場景就非常具體：實用對話：客戶問「這個方案幾年期？IRR 多少？」——他要的是數字和比較。 情緒對話：客戶說「我其實最近在想退休的事情⋯⋯」——他要的是被聽見，不是試算表。 社交對話：客戶說「我認識的幾個朋友都是跟誰誰誰規劃的⋯⋯」——他談的是身份認同、自己屬於哪個圈子。Duhigg 在節目裡反覆強調：如果對方在進行情緒對話，你用實用對話回應，對話就斷了。這不是技巧問題，是認知問題——你根本沒意識到他換頻道了。 他引用的神經科學研究叫做 neural entrainment（神經耦合）：當兩個人真正對上頻，呼吸頻率會同步、心跳會接近、瞳孔會同樣放大，腦內的活動區域也會越來越像。連上之後，人才真的會相信你「懂」他。這不是比喻，是可以在 fMRI 上看到的生理現象。 為什麼「做自己」是最糟糕的建議：Duhigg 的「反真誠論」 節目 33 分 15 秒，Duhigg 講了一段讓 Sam Parr 當場停下來追問的話——「a case against authenticity」。 他的論點大致是這樣：業務員被教育要「真誠」「做自己」，結果變成不管客戶在情緒對話還是社交對話，自己永遠停在實用對話（講產品、講條件、講數字）。這不是真誠，這是懶得觀察。 真正厲害的溝通者做的是反過來——他們會主動偵測對方此刻在哪一種對話，然後把自己調到相同的頻率。Duhigg 把這叫做 matching principle（對頻原則）。 這不是表演，也不是「見人說人話」那種油滑。而是一種認知紀律：在你開口之前，先問自己一個問題——「對方現在要的是答案、是同理、還是認同？」 Duhigg 在節目裡拿 Donald Trump 當案例（28 分 12 秒）。他說 Trump 在競選場合是一個極端熟練的 supercommunicator——不是因為他講的內容多準確，而是因為他幾乎永遠精確地匹配群眾當下的情緒頻率。群眾想要憤怒，他就憤怒；群眾想要戲謔，他就戲謔。這個觀察跟你喜不喜歡 Trump 無關，Duhigg 要指出的是：對頻的能力本身就是一種可被複製的技術，而且它跟「真誠」是兩回事。 三個可以今天就用的判斷題：在開口前先問自己 Duhigg 在節目裡給了幾個具體的辨識方式。業務場景最關鍵的是這三個： 第一，聽對方最後一句話的「動詞類型」。 如果客戶說「我在『想』⋯⋯」「我『覺得』⋯⋯」「我『擔心』⋯⋯」——這些都是情緒動詞，他進入了情緒對話。此時你如果立刻回「沒問題，我們這個方案剛好可以解決⋯⋯」，就是斷線。正確的回應是先承接情緒：「什麼事情讓你開始想這件事？」 第二，對方問問題時，是在問資訊還是在問立場。 「這個商品有沒有保證期？」是資訊。「你覺得現在進場會不會太晚？」表面是資訊，但常常是在問立場——他想知道「你跟不跟我站同一邊」。這是社交對話。回答時你要先表態，再給資訊。 第三，對方提到「其他人」時，注意他提的是誰。 如果客戶一直提「我朋友」「我同事」「我家族裡的長輩」，他在進行社交對話——他在跟你確認他的決定會不會被他所屬的群體接受。這時候你講再多 IRR 都沒用，你要幫他處理的是「他要怎麼跟那個群體交代」。 Duhigg 引用的研究顯示，supercommunicators 平均會問比一般人多 10 到 20 倍的問題——不是那種「要不要加購」的封閉問題，而是他說的「deep questions」：關於對方的價值觀、信念、經歷的問題。問題不是話術，問題是他們在持續校正對話頻道的工具。 冷打 900 通電話換 20 個受訪者：為什麼「做自己」在 880 次被拒絕後就失效了 節目快結束時（45 分 58 秒），Duhigg 回憶 Apple 那篇報導的 900 通電話。前面 200 通他都在「做自己」——自我介紹、說明來意、強調他是《紐約時報》記者。拒絕率高到他開始懷疑自己是不是選錯行業。 轉折點是他開始觀察：每一個願意講話的前員工，共同點不是喜歡記者，而是他們在電話前幾秒就感覺到 Duhigg 真的想聽他們的故事，而不是在蒐集爆料。於是他改了開場——不從自己是誰開始，而是從對方「為什麼可能也覺得這件事值得被說出來」開始。 這個改變背後是一個很痛的認知：你以為的真誠，在對方的頻道裡可能是噪音。你講自己是誰、你想要什麼、你為什麼打來——對方根本還沒進到那個對話模式。 Duhigg 說這件事讓他開始認真研究溝通，因為他發現記者、業務、談判專家、心理治療師——所有必須「讓陌生人願意打開」的職業，其實在做的是同一件事：辨識頻率，然後對頻。 這不是話術層的事情，是認知層的事情。話術可以背，對頻的能力必須練——練到你在客戶講第一句話的時候，就知道他現在人在哪裡。📎 這集 My First Million 815 完整長度約一小時，除了本文拆解的三種對話與反真誠論之外，Duhigg 還談了他自己用來改變行為的「keystone habit」概念、為什麼回 email 這個小動作會串連成整套生活系統、一行日記法、以及他最近在讀什麼書。如果你想系統性地學這套溝通框架，台版《為什麼我們這樣對話，那樣生活？》完整收錄了 CIA 間諜招募官、哈佛談判研究者、陪審團顧問的案例，是節目裡沒時間展開的部分。
200 組購物對話的秘密：客戶夫妻在你面前吵架時，你該幫誰說話？
一對夫妻走進展示間，太太指著一款深色木紋地板說：「我覺得這個很好看。」先生皺了一下眉：「可是深色容易看到灰塵。」 這個場景，幾乎每個做過大型消費品銷售的人都遇過。夫妻意見不同，你站在旁邊，要幫誰說話？ 多數人的直覺是選邊站，幫比較好說話的那一方說服另一方。但 2026 年 4 月發表在《Journal of Marketing Research》的一項研究告訴你：這可能是最差的做法。 UConn 教授 Danielle Brick 錄下近 200 組真實購物對話，識別出四種共同決策的對話模式，其中 Build（共建）模式——也就是即興喜劇中的「Yes, and」法則——讓購買滿意度和關係滿意度都最高。以下是這項研究的完整拆解，以及你作為業務員可以怎麼用。 Danielle Brick 的近 200 組購物對話研究：你說了什麼，決定了客戶滿不滿意 Danielle Brick 是 UConn（康乃狄克大學）商學院的行銷學教授，她的研究專長是消費者關係和共同決策。她在 2022 年就曾在《Journal of Consumer Psychology》發表過一篇重要論文 〈Better to Decide Together〉，發現一起做決定的伴侶反而覺得自己更有主導權，關係滿意度也更高。 這次，她和 Indiana University 的 Kelley Wight、HEC Montreal 的 Holly Howe、Duke University 的 Gavan Fitzsimons 合作，做了一件更有野心的事：他們直接錄下了近 200 組真實的共同購買對話。 不是問卷，不是情境模擬，是真的走進店裡用自己的錢買東西的人。 參與者包括夫妻、朋友、親子、手足，購買的品項從地板、窗戶到沙發、度假行程、電影都有。實體店的消費者用自己的錢購買，線上情境的參與者則獲得禮物卡作為購物資金。研究團隊錄下對話後逐字分析，最後識別出四種反覆出現的對話模式。 四種共同決策對話模式：從「隨便你」到「對，而且⋯⋯」 第一種：Coordination（對齊型） 特徵： 透過問問題、釐清偏好、分享資訊來達成共識。 這是最常見的模式，聽起來像「你比較喜歡哪個？」「這個材質比較耐用。」「我上次看到的評價是⋯⋯」。雙方都在努力對齊彼此的想法，像是在拼一張拼圖。 看起來很理性，但 Brick 的研究發現，某些形式的 Coordination 並不會帶來最好的滿意度。為什麼？因為「對齊」很容易滑向「說服」——這和 Princeton 的 AI 說服力研究揭示的道理類似：當對方感覺到你在「推」，防衛心就會升起。當一方開始丟出更多資訊、更多論點，潛台詞可能是：我已經有答案了，我只是在等你同意。 第二種：Contrast（對比型） 特徵： 一方主動提出不同觀點或替代方案，常見用語是「可是⋯⋯」「那如果⋯⋯」。 這種模式本身不是壞事，它代表雙方都在認真思考。問題在於，如果 Contrast 變成 Persuasion（說服），也就是提出不同觀點的目的不是探索，而是「要你改變心意」，滿意度就會下降。 Brick 在 UConn Today 的訪談中直接點出了這個陷阱："Trying to 'win' the choice could come at a cost." （試圖「贏得」這個選擇，可能要付出代價。）這句話值得反覆讀。不只是在說客戶之間的對話，也是在說你（業務員）如何介入這場對話。 第三種：One-sided（單邊型） 特徵： 一方幾乎不參與，回應只有「隨便你」「好啊」「都可以」。 表面上看起來很和諧，沒有爭吵、沒有拉鋸，很快就能做決定。但這種模式的滿意度並不高。 這不是 Brick 第一次關注「隨便你」的殺傷力。2023 年一篇發表在《Journal of Marketing Research》的相關研究 〈You Must Have a Preference〉（Kim, Zwebner, Barasch & Schrift）就發現：當一個人說「我沒有偏好」時，對方不會真的相信，他們會推測你其實有想法，只是不願意說。結果是：做決定的那個人壓力更大，反而更容易選到自己不那麼喜歡的選項，整體體驗也變差。 「隨便你」不是尊重，是退出。而退出的一方，事後最容易產生不滿。 第四種：Build（共建型） 特徵： 肯定對方的想法，然後在上面擴展。類似即興喜劇的「Yes, and⋯⋯」法則。 這是研究中滿意度最高的對話模式，不只是對購買結果的滿意度，連對關係本身的滿意度都最高。 Build 的對話聽起來像什麼？ 「深色木紋很好看。」「對，而且如果搭配淺色的沙發，整個空間會更有層次。」 注意這裡的結構：第二個人沒有否定（「可是會看到灰塵」），也沒有無條件順從（「好啊都聽你的」），而是接住對方的想法，往前推了一步。 為什麼 Build 模式有效？即興喜劇的「Yes, and」法則 Build 模式的核心邏輯和即興喜劇（improv comedy）的黃金法則一模一樣。 在即興表演中，「Yes, and」是最基本的原則：不管搭檔說了什麼，你先接受（Yes），然後在上面加東西（and）。這個法則從 1950 年代芝加哥的 Compass Players 劇團流傳至今，成為所有即興表演訓練的基礎。 為什麼它在購物決策中也有效？因為 Build 做到了三件事： 第一，讓對方覺得被聽見。 「對」這個字不是敷衍，而是一種確認：你的想法有價值，我認真聽了。Brick 在研究中指出："What you say when making a consumer decision can affect how you feel not only about your choice, but also about your relationship and your partner." （你在做消費決策時說了什麼，不只影響你對選擇的感受，也影響你對關係和對方的感受。）第二，把對話從零和變成共創。 「而且」把方向從「你的意見 vs. 我的意見」轉成「我們一起想像一個更好的結果」。沒有人輸，因為最終的決定裡有雙方的貢獻。 第三，打破線性決策的假設。 Brick 的研究還有一個重要發現：共同決策不是一條從「辨識需求」到「做出選擇」的直線。人們會來來回回地重新審視偏好、重新評估選項、重新定義什麼重要。Build 模式容許這種來回，因為每一次「對，而且」都是一個新的探索起點，而不是一個必須捍衛的立場。 業務員的角色：不是裁判，是導演 把這四種模式放在一起看，一張圖就清楚了：模式 對話特徵 購買滿意度 關係滿意度Build（共建） 「對，而且⋯⋯」 最高 最高Coordination（對齊） 問問題、交換資訊 中等 中等Contrast（對比） 「可是⋯⋯」「那如果⋯⋯」 視是否滑向說服 視是否滑向說服One-sided（單邊） 「隨便你」「都可以」 低 低當一對夫妻在你面前意見不同，你的本能反應可能是扮演裁判，判斷誰的意見比較合理，然後幫那一方辯護。但 Brick 的研究暗示了一個完全不同的角色：你應該當導演，而不是裁判。 導演不替演員做決定，導演創造一個讓好表演自然發生的環境。 具體來說，這代表幾件事： 當客戶進入 Contrast 模式時，不要加入戰局。 先生說「深色容易看到灰塵」，你不要說「其實深色的好處是⋯⋯」。你可以說：「對，灰塵的確是很多人會考慮的。你們兩位理想中的空間，整體感覺是偏溫暖還是偏俐落？」這樣就能把對話從「對不對」拉到「我們想要什麼」。 當客戶進入 One-sided 模式時，把沉默的那一方拉回來。 太太說「都聽你的」，你不要馬上接手幫先生做決定。你可以問太太：「那您覺得這個空間最常用在什麼場景？」給她一個不需要表態「喜不喜歡」、但可以貢獻想法的入口。 示範 Build 的節奏。 太太說「我喜歡這個深色木紋」，你可以說：「對，這個色系確實很適合你們的空間大小。而且這款有一個特性，它的紋路是消光處理，指紋和腳印比一般深色地板不明顯。」你沒有選邊，但你用 Build 的語法推進了對話。 說服的代價：你「贏」了論點，可能輸了客戶 Brick 的這句話值得刻在每個銷售人員的桌上：試圖「贏得」選擇，可能要付出代價。 這個代價不只是當下的不愉快。回想一下她 2022 年的研究發現：一起做決定的人會覺得自己更有主導權，對關係更滿意。反過來說，如果一方覺得決定是被「說服」的結果，那種被剝奪主導權的感覺會長期影響他對這個購買經驗的評價，包括對賣東西的你的評價。這也呼應了 Jonah Berger 信心 U 型曲線研究的發現：客戶的信心狀態比你以為的更脆弱，過度介入反而破壞信任。 共同決策場景裡最危險的事情，不是客戶意見不同。是你太急著幫他們「解決」分歧——就像談判研究中發現的，急著「控制流程」的人反而比主動道歉的人成交率低。 Brick 的研究提醒我們：分歧本身不是問題，分歧的解決方式才是。而 Build 模式（肯定、擴展、共創）是所有解決方式中，讓每個人都覺得自己贏了的那一種。📎 這篇文章主要拆解了 Brick 研究中的四種對話模式和 Build 溝通法的實務含義。如果你對研究本身的方法論有興趣，例如他們是怎麼錄下近 200 組對話、如何編碼分析、不同關係類型（夫妻 vs. 朋友 vs. 親子）之間的模式差異，UConn Today 的原始報導有更多細節，也值得看看 Brick 2022 年的前導研究 〈Better to Decide Together〉，那篇探討的是共同決策如何影響權力感和關係滿意度。