1000 次 Google 搜尋，只剩 276 次會點進網站——SparkToro 最新研究：別再把客戶導去官網，價值要在動態牆上直接給完
先看一個會讓所有「經營官網、寫部落格、拚導流」的人心涼半截的數字。 2026 年 6 月，SparkToro 創辦人、也是 SEO 工具老牌 Moz 創辦人的 Rand Fishkin，用 Similarweb 的點擊流資料分析了 2026 年 1 到 4 月的美國 Google 搜尋。結論一句話：每 1000 次搜尋，最後只剩 276 次會真的點進一個開放網路的網站。 其餘 68.01% 的搜尋，是「零點擊」——使用者看完 Google 頁面上直接給的答案，就走了。這個數字在 2024 年還是 60.45%。兩年之間，願意「點出去」的比例又掉了近 10 個百分點。而只要頁面出現 AI Overviews（Google 的 AI 摘要，現在超過 20% 的搜尋都會出現），點擊率會再崩掉將近 60%。 如果你過去被教的是「寫衛教文章、經營官網、把流量導回來」，這份數據等於直接幫你算了投報率。 Rand Fishkin：與其把客戶「拉回你家」，不如在他站的地方把價值給完 Fishkin 這份研究最狠的地方，不是那個 68%，而是他對「該怎麼辦」的回答。他沒有安慰你「再把 SEO 做好一點」。相反地，他寫得很直白："There's not much point (nor any hope) of fighting back by simply getting better at SEO." （光靠把 SEO 做得更好來反擊，沒什麼意義，也沒什麼希望。）這句話值得業務員多讀兩遍。因為保險業、理財業被灌輸的「內容獲客」邏輯，幾乎都建立在一個假設上：我產出好內容 → 客戶被吸引 → 點進我的地盤 → 留資料 → 我跟進。 這條漏斗的每一環，都預設了「客戶會點出去、會移動到你的主場」。 而 Fishkin 用資料告訴你：這個「移動」正在消失。平台——不管是 Google、Facebook 還是 LINE——都越來越不想把人放走。它們把你辛苦生產的內容吸進去，在自己的牆內就把價值兌現掉了。 他給的解方，叫「零點擊行銷」（Zero-Click Marketing）："invest in brand awareness and influence on the platforms where your audience already spends time, regardless of whether those efforts drive direct website visits." （在你的受眾本來就會待著的平台上，投資品牌認知與影響力，不管這些努力有沒有帶來直接的網站造訪。）翻成業務員的語言就是：別再把每一則貼文當成「勾人點連結」的誘餌，而是把它當成一次「完整的價值交付」。 你的目標不是讓人點進來，是讓人看完、記住、記住你這個人。 三個把「導流思維」換成「被記住思維」的具體做法 一、在動態牆上就把話講完（Give Full Value On-Platform） 做法： 假設讀者永遠不會點你的連結，那你這則貼文本身，能不能單獨成立、單獨有用？ 過去很多業務員的貼文長這樣：「最近好多人問我 IRR 到底怎麼算，我整理了一篇完整說明，連結在留言區👇」。在零點擊時代，這種寫法等於把 90% 的人擋在門外——他們不會點，你也沒留下任何印象。 換個寫法：直接在貼文裡把「IRR 是什麼、為什麼保險業務最愛講它、你自己怎麼看這個數字的陷阱」講清楚，講到讀者滑到最後會心裡「喔——原來是這樣」。你不必怕「講完了他就不找我了」。恰恰相反，願意把知識免費給到滿的人，才會被記成「這個領域我信他」的那個人。 連結不是不能放，而是它從「價值的入口」降級成「有興趣再深入的補充」。 二、經營「品牌記憶」而不是「單次點擊」（Earn Influence, Not Traffic） 做法： 把衡量標準從「這篇多少點擊、多少表單」換成「有多少人記得我、主動提到我、私訊我的名字」。 Fishkin 特別點出，SEO 現在唯一還划算的場景，是「品牌搜尋」——也就是有人指名搜尋你。這對業務員是個關鍵提示：與其去搶「南部 儲蓄險 推薦」這種紅海關鍵字，不如經營到「有人會直接搜你的名字、你的粉專」。SparkToro 的 Amanda Natividad 有句話總結得很好："Your job is not just to rank, and it's not even just to win the click. It's to look like the result most likely to satisfy the searcher." （你的任務不只是排名，甚至不只是贏得那次點擊，而是要讓自己看起來像是最能滿足這個人的那個答案。）對業務員來說，「最能滿足對方的那個答案」不是一篇文章，是你這個人在對方腦中的位置。當客戶的朋友問「你認識做保險的嗎」，對方腦中第一個浮出的名字是不是你——那才是零點擊時代真正的資產。點擊會消失，記憶不會。 三、按「搜尋意圖」分配力氣，別對整片海投網（Segment by Intent） 做法： 把內容分成兩類分開對待——「衛教知識型」大方在平台上給完，「高意圖成交型」才留給一對一。 Fishkin 的研究其實給了很精準的切線：資訊型、how-to 型的查詢，正被 AI 摘要整碗端走（客戶問 ChatGPT「終身險和定期險差在哪」，90 秒就有答案，根本輪不到你的文章）；但「指名品牌、在地服務、高成交意圖」的搜尋，還是會點出去、還是會找真人。 這對業務員的意義是：不要再花大量時間去產出「跟 AI 搶答」的通用衛教內容——那是穩輸的仗。把那些內容當成「在動態牆上證明我懂行」的品牌素材就好，別期待它帶單。真正該花力氣的，是只有真人能給、AI 給不了的東西：你對某個特定族群（例如「單親媽媽的保障缺口」）的觀點、你經手過的真實個案的判斷、你敢說「這張你不需要買」的誠實。這些內容不會被 AI 摘要吃掉，因為它們的價值來自你這個人的立場，不是一段可被複製的資訊。
利潤率創十年新高，成長卻創十年新低——382 家顧問公司數據拆穿『富裕的停滯』：成長最慢的公司，70% 客戶靠轉介紹
如果有一年，大盤漲了快 18%，你的資產管理規模跟著水漲船高，利潤率創了十年新高——你會覺得這是好年份，還是壞年份？ 大多數人會說好年份。但 The Ensemble Practice 和 ActiFi 在 2026 年 6 月發布的《Growth and Profitability Report》給了一個讓人背脊發涼的答案：行情越好的年份，反而是最危險的年份。 這份調查訪了 382 家美國財富管理公司，其中 173 家提供了完整財務資料，涵蓋 2025 整個會計年度。數據攤開來，是一張所有靠緣故和轉介紹吃飯的資深業務員都該貼在牆上的照妖鏡。 Philip Palaveev 的「富裕的停滯」：為什麼高利潤反而是壞消息 The Ensemble Practice 創辦人 Philip Palaveev 用了一個詞形容 2025 年的產業狀態——prosperous stagnation（富裕的停滯）。 數字是這樣的：2025 年產業平均營業利益率衝到 38.6%，比十年前高了將近 15 個百分點，是有紀錄以來最高。但如果你把市場漲幅剝掉，只看「真正靠開發新客戶帶來的自然成長」，只剩下 3.7%——這是十年數據裡的最低點。而且，這是發生在 S&P 500 漲了近 18% 的一年。 換句話說，這一年公司帳面上很漂亮，是因為既有客戶的資產跟著大盤變胖了，不是因為你多做了誰的生意。Palaveev 說得很直白："prosperous stagnation, with high profitability and slow growth... the seeds of destruction are sown in good times." （富裕的停滯，高利潤加上低成長……毀滅的種子，是在好日子裡埋下的。）這句話值得停下來想三秒。當你的收入在多頭裡自動長大，你會失去開發的動力——因為不開發，日子也過得下去。而這種「不痛」，正是慢性病最可怕的地方。 相關係數 -0.64：行情越好，你越懶得開發 這份報告最反直覺的一個數字，被 Kitces 的 Weekend Reading 特別點了出來：前一年的市場報酬，和當年的自然成長，相關係數是 -0.64。 負相關。而且是強負相關。翻成人話：去年大盤漲越多，今年你開發新客戶的能力就掉越多。 報告給的解釋是："higher prior-year returns dampen current-year organic growth, perhaps because consumers feel more confident managing their own investments when market performance is strong." （前一年報酬越高，會壓抑當年的自然成長，可能是因為市場表現好的時候，消費者對自己操盤更有信心。）這裡有兩層機制在同時作用。從客戶端看，行情好，人人都覺得自己是股神，「我自己買都賺，幹嘛找顧問」；從業務端看，行情好，你的既有盤子帳面漂亮，佣金與管理費自動進帳，開發的急迫感被稀釋掉了。兩股力量疊在一起，就把一整個產業推進了「富裕的停滯」。 這對台灣的業務員來說一點都不陌生。多頭時保單、投資型商品好賣，緣故名單一輪過去業績就達標了，誰還想去打陌生電話、去經營新的客群？問題是，這種「靠行情撐起來的業績」，本質上是一種你控制不了的收入。等到行情反轉，客戶信心崩了、既有盤子縮水了，你才會發現自己這幾年根本沒有累積新的成長引擎。 轉介紹依賴度：58% vs 70%，一個可以自我檢測的警訊指標 如果「富裕的停滯」只是一個概念，那這份報告最實用的貢獻，是給了一個可以量化、可以自我檢測的指標——你的新客戶裡，有多少比例來自轉介紹？ 報告把公司分成成長最快和成長最慢兩群，比對他們的新客來源：成長最快的公司：只有 58% 的新客來自轉介紹。 成長最慢的公司：高達 70% 的新客來自轉介紹。Kitces 的整理下了一句很扎的結論："the growthiest firms rely on referrals the least"（最會成長的公司，最不依賴轉介紹）。 這句話一定會讓很多資深業務員皺眉。轉介紹不是我們被教了一輩子的王道嗎？沒錯，而且報告也承認：轉介紹是品質最高的名單來源。 一個被信任的人幫你背書，成交率、留存率都遠勝陌生開發。 但這裡的關鍵，不是「轉介紹好不好」，而是「你有沒有把雞蛋全放在轉介紹這個籃子裡」。轉介紹有一個致命的結構性缺陷：它是被動的、不可控的、而且高度受行情影響。 它取決於別人願不願意在飯桌上提到你的名字，而你無法主動催動這件事。當市場好、客戶自己覺得很行的時候，連轉介紹的水龍頭都會跟著關小。 所以「只靠轉介紹」會變成一種慢性毒藥：它讓你在好日子裡活得很舒服，卻悄悄抽掉了你主動開發的肌肉。等到需要它的時候，它剛好也乾了。 報告還補了一個細節，說明成長最快的那群公司到底做對了什麼：他們 "were more likely to track leads and manage a sales pipeline"（更傾向於追蹤名單、經營一條銷售管線）。差別不在天賦，在於他們把「開發」當成一套要主動管理的系統，而不是等天上掉下來的禮物。 小公司贏了大公司：5.6% 的自然成長藏著什麼 最後一個數字，會顛覆很多人「規模越大越強」的直覺。報告把自然成長按公司規模拆開：小型公司（AUM 5 億美元以下）：5.6%——最強。 大型公司：3.4%。 中型公司：1.8%。 超大型公司（管理超過 30 億美元）：0.7%——幾乎停滯。規模最小的公司，自然成長反而是最大公司的八倍。為什麼？因為小公司沒有本錢躺在既有盤子上。他們的既有客戶資產不夠大，行情漲再多也養不活公司，逼得他們每天都得出去找新客戶——那個「開發的急迫感」從來沒有離開過。而超大型公司管理的錢已經夠多，光是管理費就吃得飽飽的，開發變成一件「可做可不做」的事。 Palaveev 對這種結構性懶惰的後果講得很清楚。當所有人都停止有機成長、轉而互相挖角時，產業會走向："we're going to start fighting for advisors, and we're going to start paying them more and more to recruit them." （我們會開始搶顧問，然後付越來越多的錢去挖角。）當一個產業不再靠開發新客戶長大，而是靠彼此挖角搶存量，那就是停滯的最後一哩路。 回到你自己身上，這份報告其實只逼你回答一個問題：過去 12 個月，你成交的新客戶，有幾成是別人介紹來的？ 如果這個數字逼近甚至超過 70%，那你要小心——你可能不是在成長，你只是在多頭的水面上漂著。真正健康的事業，是行情好的時候也照樣有一條主動開發的管線在運轉；因為那條管線，才是行情反轉時唯一還握在你手裡的東西。📎 這篇只拆了《2026 Growth and Profitability Report》裡最刺的幾個數字。完整報告還按「目標客群資產級距」拆了成長與利潤的組合（例如服務 50 萬到 100 萬美元客戶的公司，同時拿到 4.3% 成長和 40.4% 利潤率的甜蜜點），以及顧問薪酬佔比、人均產值等營運指標。想看 Palaveev 怎麼談「好日子埋下毀滅的種子」，可以讀 WealthManagement.com 的專訪，或直接到 The Ensemble Practice 報告頁 看調查方法與完整級距分析。
AI 不會讓你失業，它會把你這份工作的門檻往上抬——Box 執行長 Aaron Levie 的『Jevons 悖論』怎麼讀？
打開任何一個財經社團，關於 AI 的貼文幾乎清一色是同一種情緒：焦慮。「AI 會不會取代業務員？」「保單試算被自動化了我還剩什麼？」這半年我讀了太多這類文章，方向幾乎一面倒——先嚇你，再賣你一個護城河。 所以當我聽到 Box 執行長 Aaron Levie 在 2026 年 7 月 2 日的 My First Million 這一集（主持人 Sam Parr 與 Shaan Puri）講出一套「反向樂觀」的框架時，我停下來重聽了三次。他沒有安慰你，他遞給你一把尺。 Aaron Levie：用一個 19 世紀的經濟學悖論，把「AI 焦慮」翻譯成「標準升級」 Levie 是那種你會想聽他講 AI 的人——他不是自媒體，是真的在賣 AI agent 給企業、每天看著客戶怎麼用的執行長。他在 LinkedIn 的長文〈Jevons Paradox for Knowledge Work〉（2026 年）裡，把整個 AI 對工作的衝擊，濃縮成一個大多數人沒聽過的概念：Jevons 悖論（Jevons Paradox）。 這個悖論來自 19 世紀的英國經濟學家 William Stanley Jevons。他發現：當蒸汽機讓燒煤變得更有效率、每單位產出用的煤更少之後，英國的煤炭總消耗量不但沒下降，反而暴增。為什麼？因為煤變「划算」了，於是原本因為太貴而不會啟動的用途——工廠、鐵路、鋼鐵——全部一起冒出來，需求整個被打開。 效率提升，不會讓需求萎縮；它會讓需求爆炸。 這就是 Levie 拿來看 AI 的那把尺。 核心邏輯：AI 每做掉一份工作的一部分，這份工作的「定義」就往上長一層 Levie 最狠的一句話是這個："Even as AI progresses to accomplish more of an entire workflow, we will simply expect more from the work that we're doing. Ultimately ensuring that today's jobs are tomorrow's tasks." （即使 AI 進步到能完成整個工作流程裡越來越多的環節，我們也只會對自己產出的『工作』要求更高。最終的結果是：今天的『一份工作』，會變成明天的『一個任務』。）讀慢一點。他說的不是「AI 幫你分擔工作量」，而是「AI 把整個標準往上抬」。你今天要花一整天做的事，明天會被壓縮成一個按鈕；但你不會因此提早下班，你會被期待去做那些過去根本不會啟動的事。 他舉了一個實證的例子。1970 年代的美國，行銷相關職位大概只有幾十萬人；到了今天，是好幾百萬人。中間發生了無數次「效率革命」——CRM、分析軟體、設計工具、投放平台——每一次都號稱要取代人力。結果呢？職位不減反增五倍以上。因為工具讓行銷變便宜、變簡單，於是原本請不起行銷的小店、小公司，全部都開始做行銷了。需求被工具打開，而不是被工具吃掉。 然後他把這句話對準了知識工作者："The vast majority of AI tokens in the future will be used on things we don't even do today...the software projects that wouldn't have been started, the contracts that wouldn't have been reviewed, the medical research that wouldn't have been discovered." （未來絕大多數的 AI 運算，會被用在我們今天根本不做的事情上……那些原本不會被啟動的軟體專案、原本不會被審的合約、原本不會被發現的醫學研究。）這就是那把尺的刻度：AI 省下來的時間，不是拿去放假的，是拿去把「這件事該做到什麼程度」的標準整個抬高的。 技巧一：把你的工作拆成「舊定義」與「被抬高後的新定義」兩層 做法： 拿一張紙，把你現在做的事分成兩欄——「AI 明年就能做掉的」和「AI 做掉之後，我該補上的更高一層」。 這不是抽象的思考練習，是一個很具體的動作。以保單規劃為例：舊定義（會被做掉的）：試算保費、比對條款、整理需求摘要、寫文書、回覆「這個理賠賠不賠」的標準問題。 被抬高後的新定義（你該補上的）：判斷這個家庭三年後的現金流會不會崩、在客戶自己都說不清楚需求時幫他把問題問對、處理那些沒有標準答案的複雜個案、以及承擔「如果建議錯了，是我負責」的責任。Levie 的框架告訴你的殘酷真相是：如果你的工作內容，全部落在左邊那一欄——那 AI 確實會取代你。但這不是因為 AI 太強，是因為你從來沒有把自己的工作定義往上抬過。門檻抬高的時候，站在原地就等於後退。 技巧二：把 AI 當成「需要你給脈絡的實習生」，而不是「會自己交件的外包」 做法： 每次用 AI 前，先問自己「這個任務缺的脈絡是什麼，只有我知道？」——那個部分，就是你不可取代的價值。 Levie 在文章裡特別澄清了一件事，這點很多 AI 樂觀論者不敢講：AI agent 不是丟進去就會產出價值的。他說，把這些被自動化的任務「串進一個更大的工作流程去產生真正的價值，仍然需要人的判斷，還有大量的力氣（a ton of effort）」，因為 AI agent 需要「管理、監督，以及大量的脈絡（substantial context）才能發揮全部的效益」。 翻成白話：AI 很會做「一個任務」，但它不知道這個客戶上個月剛離婚、他嘴上說要高報酬其實半夜睡不著、他媽媽的長照費用是全家不能說的秘密。這些脈絡，是你坐在客戶對面三年才累積出來的東西。AI 的產出品質，上限就卡在「你餵給它的脈絡」有多深。 所以真正的分水嶺不是「你會不會用 AI」，而是「你手上有沒有 AI 拿不到的脈絡」。前者一個週末就能學會，後者是你這份工作真正的護城河。 技巧三：用「Jevons 尺」重讀每一則 AI 恐嚇文 做法： 下次再看到「AI 取代 XX 職業」的貼文，把它翻譯成一個問句——「這件事變便宜之後，會打開哪些過去沒人做的需求？」 這是我覺得 Levie 這套框架最實用的地方：它是一副眼鏡。戴上它，你看 AI 新聞的視角會整個翻轉。 「AI 能秒算保單」→ 那些過去嫌麻煩、根本不做規劃的一般家庭，現在有沒有可能開始想做了？市場是不是被打開了？ 「AI 能寫出 80 分的衛教內容」→ 那 80 分變成免費之後，客戶會不會反而更渴望那個「只有真人才給得出來」的判斷與陪伴？ 需求從來不是固定的一塊餅。Levie 整篇文章要說服你的，就是這件事：你一直以為 AI 在跟你搶同一塊餅，但真相是,餅正在因為 AI 而變大，而且大出來的部分，是給那些願意把自己往上抬一層的人。 當然，這套框架不是無條件的安慰。它有一個很硬的前提：你得真的動起來，把自己的工作重新定義到更高一層。站在舊定義裡不動的人，Jevons 悖論救不了他。這把尺量的不是「AI 有多可怕」，而是「你有沒有跟著把標準抬上去」。📎 這篇只拆了 Levie 框架的骨架。My First Million 那一集（Ep. 838，2026 年 7 月）其實聊得更廣——他講到 Box 當年怎麼從消費性市場轉向企業市場、拒絕鉅額收購的心路、創業者的焦慮與看心理諮商的經驗，還有他自己看好的幾檔 AI 軟體股。想聽他完整的「反向樂觀」論調怎麼串起來，值得去聽整集 podcast；而想讀他把 Jevons 悖論寫成文字、附上更多產業數據的版本，直接看他那篇 LinkedIn 長文最完整。
Tim Ferriss 自曝五本書銷量四年掉 80%：AI 正在吃掉『純知識型內容』——你粉專上的保險衛教文，客戶問 ChatGPT 就有了
如果你的內容行銷主力是知識型貼文——「什麼是實支實付」「壽險和意外險差在哪」「退休金三支柱一次看懂」——那 2026 年 6 月有一篇文章，你應該當成警報器來讀。 寫的人不是什麼看衰內容產業的評論家，而是靠「教知識」賺到整個職業生涯的人：Tim Ferriss。《一週工作4小時》的作者、現代自助書公式的發明人之一。他在 2026 年 6 月 12 日發表了一篇長文〈Has AI Already Killed How-To Nonfiction?〉，把自己五本書的真實銷售數據攤在陽光下，然後給出一個對所有靠知識型內容獲客的人都適用的診斷。 Tim Ferriss：發明「知識變現公式」的人，親手公布自己的下滑數據 Ferriss 是那種罕見的、五本書全部登上《紐約時報》暢銷榜的作者。他的《一週工作4小時》被翻譯成 30 多種語言，他的 Podcast 是全球商業類節目的長青樹。換句話說：如果連他的知識型內容都賣不動了，那不是行銷問題，是結構問題。 他公布的 BookScan 數據（美國實體書銷售追蹤系統）長這樣。以 2022 年為基準，他五本書的年銷量變化：2023 年：-5% 2024 年：-13% 2025 年：-46% 2026 年（依上半年推算）：-57%四年下來，對比 2022 年掉了將近八成。而且不是只有實體書：2025 年把電子書和有聲書全部加進來算，下半年比上半年掉了約 45%——衰退在加速，不是趨緩。 這也不是他一個人的問題。根據 Ferriss 引用的 Publishers Weekly 數據，2026 年第一季美國成人非虛構書整體年減 9%，其中 self-help（自我成長）是跌最兇的子類別，年減 26.3%。他在文中點出時間線上的巧合：ChatGPT 是 2022 年 11 月 30 日上線的。他的銷量曲線，幾乎就是從那一刻開始往下折。 「我的書其實是一張查詢表」：純知識內容被 AI 商品化的過程 這篇文章最誠實、也最痛的一句話，是 Ferriss 對自己作品的解剖："On some level, The 4-Hour Body is a lookup table." （某種程度上，《身體調校聖經》就是一張查詢表。）他說自己的書向來設計成「Choose Your Own Adventure」式的選單——讀者不用從頭讀到尾，想減脂翻這章、想增肌翻那章。這個設計在 2010 年是優點，在 2026 年變成致命傷：因為 AI 就是一張更快、更便宜、還會針對你個人狀況客製化的查詢表。你不用買一本 500 頁的書再自己翻找，你直接問，它 10 秒內給你答案，還會追問你的體重、作息和目標。 Ferriss 把這個邏輯推到底，講出全文最重要的一句："Anything with a core value proposition of 'transferring instructions from my head to yours' is now competing with an interface that does it instantly, conversationally, and for free." （任何核心價值主張是「把指令從我腦中傳到你腦中」的東西，現在都在跟一個即時、對話式、而且免費做到這件事的介面競爭。）注意他說的是「任何東西」。他在文中明講，書只是第一個倒下的：how-to 型的 YouTube 影片、教學型 Podcast、線上課程、知識型部落格——所有以「傳遞資訊」為核心價值的內容，都排在同一條輸送帶上。他問的那句「Is prescriptive nonfiction the canary in the coal mine?」（指導型非虛構內容是不是煤礦裡的金絲雀？）答案在他自己的數據裡已經很清楚了。 還有一個更隱微的觀察值得停一下："The original content doesn't exactly disappear; it just becomes raw material that most people never touch directly." （原始內容並不會真的消失，它只是變成大多數人永遠不會直接碰到的原料。）這句話描述的正是知識型內容創作者的新處境：你寫的東西還在被使用——被 AI 吸收、改寫、轉述給提問的人——只是流量、署名和信任感，都不再回到你身上。 能活下來的四種東西：敘事、順序編排、聲音品味、以及無法被摘要的體驗 Ferriss 沒有停在唱衰。他花了很大篇幅分析什麼內容在 AI 面前仍然站得住，歸納起來是四件事。 **第一，敘事和體驗。**他的判準很直白：「You don't ask an AI to summarize a stand-up special, and a synopsis of a great novel is not a great novel.」（你不會請 AI 幫你摘要一場脫口秀，而一部偉大小說的大綱並不是一部偉大的小說。）摘要之後價值不減的內容會死，摘要之後價值就蒸發的內容會活。 **第二，順序編排（sequencing）。**他說自己書裡真正的秘方從來不是單一技巧，而是「事情的邏輯排序」加上深度個人故事。他舉了《身體調校聖經》裡的 Harajuku Moment——一個關於「受夠了自己」的轉折點故事。同樣的減重建議條列成 bullet points 沒人執行，包在那個故事裡，讀者真的動了。資訊告訴人怎麼做，故事讓人真的去做——這是 AI 目前給不出來的東西，因為它只在你發問時回答，不會在你心裡留下一個揮之不去的畫面。 第三，聲音、品味和人格。「Voice, taste, and personality may end up being the only durable moats.」（聲音、品味和人格，可能最終是唯一持久的護城河。）人們不再為了「知道什麼」追蹤你，而是為了「你這個人怎麼看」。 **第四，回到 1,000 個鐵粉。**他重提 Kevin Kelly 的 1,000 True Fans：與其追演算法做給百萬人看的內容，不如認清你真正服務的那一小群人，反覆地讓他們驚喜。他自己的選擇是："I'd rather write books for 10,000 people who are genuinely changed than crank out short-form videos for 10 million people." （我寧願為一萬個真正被改變的人寫書，也不要為一千萬人量產短影音。）Inc. 的補充：被 AI 取代的是「資訊」，不是「陪你執行的人」 Ferriss 的文章發表後引起大量跟進討論。出版產業觀察者 Jane Friedman 在 6 月 17 日的評述裡補了一個持平的註腳：Ferriss 自己也承認 YouTube 和 Podcast 的分流是共同因素，AI 不是唯一兇手——但趨勢的方向和斜率，沒有人反駁得了。 最值得一讀的回應來自職場表現專家 Henna Pryor 在 Inc. 上的文章〈Tim Ferriss Says AI Is Killing Nonfiction. He's Only Half Right〉（2026 年 7 月 1 日）。她的核心論點是：Ferriss 對了一半——資訊確實被商品化了——但他漏掉另一半：在資訊過剩的時代，決定人們是否相信一個建議、是否真的照做的，是「belief」（信念），而信念來自人。知道正確答案從來不是行為改變的瓶頸；每個想減重的人都知道要少吃多動。真正的瓶頸是有沒有一個你信任的人，在你想放棄的那一週還在旁邊。AI 取代的是「查資料」，取代不了「陪你執行」。 把 Ferriss 和 Pryor 的觀點疊起來，結論其實很鋒利：如果你產出的內容，價值等於它所含的資訊量，那它的市價正在快速趨近於零——因為你的受眾問 ChatGPT 就有了，還更快、更客製。四年掉八成不是書市的特例，是所有「教知識」型內容的先行指標。而還漲價的那些東西——你的真實故事、你踩過的坑、你對爭議問題敢給的明確立場、你陪著人把事情做完的那段關係——恰好全部都是 AI 給不了、也摘要不掉的。 金絲雀已經倒下了。接下來只剩一個問題要問自己：你現在產出的內容，是客戶問一句 ChatGPT 就有了、根本不用來找你的那種，還是就算被 AI 摘要過，人們還是得回來找你本人的那種？📎 這篇只擷取了 Ferriss 原文的主幹。他在 tim.blog 的原文裡還放了完整的逐年圖表、他對出版產業結構的分析、幾個他認為未來十年反而會更值錢的內容形態，以及他為什麼決定「把自己綁在長內容的桅杆上」的完整推演——如果你的收入有一部分建立在內容上，那篇值得你花 20 分鐘逐字讀完。想看反方觀點，Henna Pryor 在 Inc. 的回應對「信念 vs. 資訊」的展開也很短、很利。
88% 的客戶要你連別家方案一起講——ASLAN 雙盲研究：AI 時代該當『幫他想清楚的人』，不是『幫產品辯護的人』
我們這一行的訓練，幾乎都建立在一個假設上：客戶手上有一份你的方案、還有一份別家的方案，你的工作就是把自家那份講得比別家好。於是話術、比較表、拆競品缺點，變成基本功。 但如果告訴你，有八成八的客戶其實不想聽這個——他們想要的，是一個敢把「別家那份」也一起攤開來、陪他想清楚該選哪個的人呢？ 這不是雞湯，是數據。銷售訓練公司 ASLAN Training 在 2026 年 6 月發表的一份研究報告，做的正是這件反直覺的事。 Tom Stanfill 與 John Cerqueira：用雙盲研究，證明「賣得越用力，客戶跑得越快」 這份研究的份量在於它的方法。ASLAN 執行長 Tom Stanfill 和企業事業群副總 John Cerqueira，在 2026 年 6 月 26 日發表的〈How to Earn Buyer Engagement in 2026〉裡，公布了一個雙盲研究（double-blind study）的結果：同時問了 499 位 B2B 買家、441 位 B2B 賣家，看看兩邊對「一次好的銷售對話」的認知落差有多大。 落差大到值得你停下來重讀訓練手冊。研究裡最刺眼的一句話是："88% want sellers to advise on all their options (not just the one they're selling)." （88% 的客戶希望業務員針對他所有的選項給建議——不只是你正在賣的那一個。）同時，有 82% 的賣家感受到客戶的抗拒升高；42% 的客戶說，他們現在已經不那麼依賴業務員來拿以前需要業務員提供的資訊了。原因不難猜——他們進門前已經問過 AI。 Stanfill 團隊點出一個更難堪的對照組：97% 的賣家相信自己能達標，但 95% 的賣家同時承認，「我需要一套更好的方法才做得到」。業績在掉，信心卻沒掉——這是最危險的組合，因為它讓你以為只要再多推一點就好，而客戶要的正好相反。 Other-Centered 受納框架：客戶要的不是「代表」，是「夥伴」 ASLAN 的核心方法論叫 Other-Centered® Selling（以對方為中心的銷售），背後的關鍵字是「receptivity」——受納度，也就是客戶願不願意對你敞開。他們的主張很簡單：說服之前，得先有相關性；相關性之前，得先有信任。你越急著證明產品，客戶的門關得越緊。 在 ASLAN 的 podcast〈Truth #6: Customers Trust Partners, Not Reps〉裡，他們把這件事拆成一組對照：「代表」（Rep）的做法 「夥伴」（Partner）的做法遞產品資訊 帶來業務洞見與觀點用罐頭式的探詢 讀懂客戶心裡那張清單——他的壓力、優先順序、風險、目標產品為中心 以「幫他做決策」為中心重複標準話術 圍繞他的處境客製差別在哪？「代表」的價值來自他掌握的資訊——而這正是 AI 已經免費送出去的東西。「夥伴」的價值來自他能陪你把複雜的決定想清楚——這是 ChatGPT 給不了的。研究裡有一個數字把這件事量化了：50% 的客戶願意為了「一個能給他全新洞見、讓他用更好的方式解決問題的人」而換掉現有的供應商。 換句話說，你今天守著的客戶，有一半會為了「更會幫他想」的人離開你。而你能不能成為那個人，跟你的產品比別家好多少，關係不大。 技巧一：把「別家的方案」主動端上桌（Represent All Options） 做法： 在客戶開口問之前，你先把市場上的選項——包含你沒在賣的那個——攤開來，並誠實說出各自適合誰。 這對受過傳統訓練的人來說幾乎是反射性的抗拒：「幫別家講話，不是把單子往外推嗎？」但研究的邏輯剛好相反。57% 的客戶進門時心裡已經有傾向了，他來找你不是要你重複他已經知道的優點，而是要驗證他有沒有漏看什麼。這時候你如果只顧護航自家商品，你就變成他「已經懷疑的那一方」；你如果敢幫他把全局攤開，你就變成「唯一沒有立場的那個人」。 對話上的差別長這樣。 護航型（客戶會關門）：「這張儲蓄險的宣告利率比別家高，而且我們公司財務評等 A，你放心。」全局型（客戶會敞開）：「你現在檯面上大概有三條路：一是你已經在看的這張儲蓄險，二是把同一筆錢分一半去做投資型、換更高的長期報酬但要扛波動，三是其實你這個年紀，先補足失能和重疾的缺口，可能比放大儲蓄更急。我可以幫你把三條路的利弊都算給你看，包含第二條——那張主力商品其實不是我這邊主打的。你比較擔心的是哪一塊？」第二種說法你「損失」了什麼？沒有。你反而拿到了客戶的信任，以及——關鍵——他願意告訴你他真正在擔心什麼。研究裡 90% 的客戶說，一個業務員的可信度、業務洞見、以及「願意分享獨特觀點」的態度，會讓他們更願意對你敞開。你敢談別家，就是那個「獨特觀點」最便宜的證明。 技巧二：前五分鐘不推銷，先讓客戶覺得「這個人懂我在煩什麼」 做法： 把開場的前五分鐘，從「介紹我是誰、我賣什麼」，改成「證明我懂你的處境」。 這是研究裡另一個被低估的發現。當 ASLAN 問賣家「你最需要被訓練的是什麼」，排第一的答案是——"67% [of sellers need help] building trust in the first 5 minutes." （67% 的業務員說，他們最需要練的是「在前五分鐘建立信任」。）注意這個順序：連業務員自己都知道，成交的勝負發生在「開口推銷之前」。但多數人的訓練資源，全砸在「開口之後」的產品話術上。這是資源錯置。 前五分鐘該做什麼？不是寒暄天氣，是把你對他處境的理解講出來，讓他驗證。例如面對一個剛換工作、有兩個小孩的客戶：「我猜你現在最卡的，不是要不要買保險，而是換了工作、原本團保沒了，房貸還在，你不確定萬一自己出事，這個家的現金流撐不撐得過那段空窗。我理解得對嗎？」如果你講對了，他會鬆一口氣——因為你省下了他自己組織語言的力氣。這一刻，你已經不是來賣東西的人，你是「真的懂他在煩什麼」的人。ASLAN 把這件事叫做讀懂客戶心裡那張清單（他們原文用的字是 whiteboard）：他的壓力、優先順序、風險、目標。AI 能給客戶答案，但 AI 不會主動說中他還沒說出口的焦慮——那需要一個人，坐在他對面，願意先猜、也願意猜錯。 技巧三：把「贏過競品」的力氣，改花在「幫他做出更好的決定」 做法： 每次談話前，不要問「我怎麼證明我比別家好」，改問「他做這個決定時，最容易漏掉哪一塊、最容易後悔哪一步」。 這是把前面兩個技巧收攏成一個心法。傳統話術的假設是「客戶已經決定要買，只是在選誰」；但 AI 時代的真相是，客戶大量的猶豫，其實是在「要不要動」、以及「動了會不會後悔」之間。你花力氣證明自家商品第一名，等於在回答一個他沒問的問題。 Stanfill 團隊給銷售主管的四個建議裡，有一條直接寫著：「讓業務員能夠把所有選項都攤開來呈現，並且把這件事當成一種真正的客戶服務。」把「呈現全局」重新定義成服務，而不是風險——這是整份研究對業務員最重要的一句話。 因為當客戶帶著 ChatGPT 整理好的比較表走進來，你唯一守得住的護城河，不是你比 AI 更會背條款，而是你敢做 AI 不敢做的事：替他的決定負責，陪他把「不賣的那個選項」也想清楚。 AI 給完建議就消失，不必為結果負責；但 AI 不會在他三年後後悔時接電話，你會。這份不對稱，就是「幫他想清楚的人」和「幫產品辯護的人」之間，那條越來越貴的界線。📎 這篇拆的是 ASLAN 這份雙盲研究裡最反直覺的那條主軸，但原文的資料還更厚——包含「97% 相信達標、95% 卻要換方法」這組信心與結果的裂縫、以及他們給銷售主管的完整「不靠產品 demo 就打進決策層」的發展路線圖。如果你帶團隊、或正在重寫自己的開場腳本，值得把 ASLAN 的原始研究簡報整篇讀完，再對照 Tom Stanfill 談「受納度」的那本 unReceptive，把「前五分鐘」那 67% 的功夫，實際練成你自己的版本。
你的客戶帶著 AI 給的膽量走進來——HSBC 兩萬人調查：49% 因為 AI 更敢冒險，真要下決定時只有 12% 信 AI
過去三年，幾乎每一份「AI 對財富管理的衝擊」報告都在問同一個問題：客戶會比較相信 AI，還是比較相信真人？這個問法本身就錯了。 HSBC 在 2026 年 6 月 24 日發布的「信任門檻」（The Trust Threshold）全球調查，委託 Ipsos 在 2026 年 1 月 6 日到 2 月 6 日訪問了 10 個市場（含台灣）共 9,993 名富裕與高資產投資人。它沒有去問「AI 還是人」，而是問了一個更聰明的問題：在客戶決策旅程的哪一個點上，他相信誰？ 答案揭開了一個全新的客戶行為位移——而這個位移，正好畫出了你佣金真正的來源。 HSBC「信任門檻」：客戶在探索時信 AI，在下手時信你 先看這道門檻有多陡。HSBC 問受訪者：你上一個投資想法是從哪裡來的？真人專業與機構佔 62%，AI 佔 32%。差距已經存在，但還沒到誇張。 真正的斷崖在下一題：你上一筆「實際決定」，最具影響力的因素是什麼？真人專業跳到 37%，而 AI 掉到 12%——整整三倍的落差。在美國市場這個數字更極端，只有 7% 的人說 AI 驅動了他們上一次的重大決定。"Clients use AI to explore options, but value judgment, context, and accountability from trusted advisers." （客戶用 AI 去探索各種選項，但他們真正看重的，是值得信任的顧問所提供的判斷、脈絡與當責。） ——Barry O'Byrne，HSBC 國際財富與卓越理財業務執行長，2026 年 6 月這就是「信任門檻」的核心邏輯：客戶的信任不是一個總分，而是一條會在「下決定那一刻」突然抬高的門檻線。探索階段，門檻很低，AI 暢行無阻；可一旦要把錢真的押下去，門檻瞬間升起，AI 被擋在外面，客戶回頭找人。 「被 AI 灌了膽」的客戶：49% 更敢冒險、51% 更有掌控感 過去客戶來找你，常常是因為他「不懂、不敢、沒方向」。現在不一樣了。 HSBC 的數據顯示，AI 改變的不只是客戶的資訊量，更是他的心理狀態：49% 的人說 AI 讓他們更願意承擔可計算的風險、51% 覺得對自己的投資更有掌控感（只有 26% 覺得失控）、20% 說 AI 降低了投資的「被嚇到」感。而在 Z 世代與千禧世代身上，這股膽量更猛——分別有 59% 與 58% 說自己更敢冒險。 換句話說，走進你辦公室的那個客戶，已經被 AI 灌飽了膽量。 他帶著一堆從 ChatGPT 挖來的想法、一張自己跑出來的資產配置、一個「我覺得現在該 all-in 半導體」的結論。他不是來請你掃盲的，他是來請你驗證他壯起來的膽子到底該不該壯的。 這是業務員角色的根本位移：你不再是「資訊的提供者」（那個位置 AI 已經佔了），你變成「站在信任門檻上的那個人」——在客戶要下手的瞬間，提供判斷、驗證與煞車。 把「信任門檻」變成三個你能交付、AI 給不了的東西 HSBC 同一份調查問了一個關鍵問題：客戶到底看重顧問的什麼？答案剛好就是門檻線那一邊、AI 跨不過去的三件事。 一、安心感（Reassurance）——80% 的人排第一 做法： 不要急著證明你比 AI 算得準，而是讓客戶在按下決定鍵之前感覺到「有人在這裡兜底」。 高達 80% 的受訪者把「安心感」列為顧問最重要的價值，遠高於其他項目。這不是軟性的客套，這是門檻最高、AI 最給不出來的東西——因為安心感的本質是當責（accountability）：AI 給完建議就消失，沒人為錯誤負責；而你的名字、你的執照、你的關係，都壓在這筆決定上。 當客戶說「我用 AI 跑過了，它說這樣配沒問題」，最弱的回應是「我幫你再算一次」。最強的回應是：「數字它算得很好。我想跟你確認的是——如果明年市場真的腰斬，這個配置會讓你睡不著，還是還睡得著？這一題 AI 沒辦法替你回答，但我會陪你想清楚。」你把對話從「算術」拉回「承擔」，那正是門檻的這一側。 二、策略專業與驗證（Strategy & Validation）——72% 與 32% 做法： 把客戶帶來的 AI 結論，放進他「整張人生財務地圖」裡檢查，而不是孤立地評價那個結論本身。 72% 的客戶看重顧問的策略專業，32% 明確說要顧問來「下判斷與驗證」。客戶用 AI 算的，往往是一個局部最佳解——這支基金好不好、這個比例合不合理。但他沒有的是全局：這筆錢和他三年後要付的學費、五年後想換的房子、退休後的現金流，是不是打架。 AI 給的是答案，你給的是「這個答案放在你身上對不對」。當客戶拿著一個漂亮的回測來，你要做的不是挑回測的毛病，而是問：「這個策略假設你十年不動它，但你前年才跟我說想三年內買房——這兩件事我們得先對一下。」 三、抓出 AI 的錯誤（Catching AI Errors）——29% 的人明說要 做法： 把「驗證 AI」變成一個你主動提供的服務環節，而不是等客戶踩雷才補救。 這是最被低估的一格：29% 的受訪者直接說，他們希望顧問幫忙抓出 AI 生成內容裡的資料錯誤，另有 28% 要顧問幫忙把複雜資料個人化。AI 會自信地給出過期的稅率、虛構的條款、張冠李戴的數字——而客戶往往沒有能力分辨。 你可以把這件事直接搬上檯面：「你用 AI 查到的這幾點，我幫你核對一下哪些是現在還有效的、哪些它記錯了。」這一句話，瞬間把你從「跟 AI 競爭的人」變成「替客戶監督 AI 的人」——而後者，是 AI 結構上不可能自己扮演的角色。 台灣座標：相對保守的 43%，更需要那道煞車 這份調查對台灣讀者有直接意義。台灣有 43% 的投資人說 AI 讓他們更敢承擔可計算的風險——這個數字低於印度（64%）、阿聯（63%）、馬來西亞（54%）、香港（53%），被 HSBC 歸類為「相對保守」的市場，與美國、新加坡、英國同一檔。 別把「保守」讀成「AI 影響小」。它的真正含義是：台灣客戶在跨過信任門檻時會更猶豫、更需要那一句「我覺得可以」或「我覺得再等等」。換句話說，門檻這一側的真人判斷，在台灣的權重只會更高，不會更低。 客戶被 AI 灌的膽，到了下手那一刻會自己縮回來，而那個縮回來的瞬間，就是他最需要你的時候。 整份報告其實在傳遞一個很反直覺的好消息：AI 越強，客戶探索得越多、想法越大膽，被推到門檻邊緣的客戶就越多。AI 負責把人帶到河邊，而過不過河、什麼時候過，仍然是人在決定要不要拉客戶一把。你的工作從「把水送到客戶面前」變成「站在河邊那個值得託付的人」——這一格，正是 HSBC 兩萬人用數據幫你圈出來的、AI 跨不過去的護城河。📎 這篇只拆了「信任門檻」最核心的決策落差與三項顧問價值，但 HSBC 的完整新聞稿還有更多值得細看的數字：各世代使用 AI 的比例（Z 世代高達 86%）、客戶把多少投資報酬「歸功」給 AI（平均 33%，高資產族群更達 39%），以及 10 個市場逐一的風險偏好對照。如果你想把這套框架套進自己的客戶名單，建議直接讀原文，把你客戶所在世代與市場的那一格數字標出來——那會是你下一次面談最好的開場座標。
客戶不是不認同你的規劃，是他只想要『有在理財』的感覺——Kitces & Carl 193 拆穿『同意卻不執行』的心理黑洞
你一定遇過這種客戶。提案那天他坐得直挺挺，每講一個重點他都點頭，「對對對，這個我早就該做了」、「你說得很有道理」，最後爽快簽了文件。然後呢？要補的健檢沒去做、要簽的受益人變更卡在抽屜、答應給你的對帳單一拖三個月。你打去關心，他客客氣氣，「最近有點忙，下個月一定處理」——下個月又是另一個下個月。 你以為是話術不夠、是異議沒處理乾淨、是 follow-up 不夠勤。但 Michael Kitces 和 Carl Richards 在 Kitces & Carl 第 193 集（2026 年 6 月 25 日發佈）給了一個更冷的答案：他不是不認同你的規劃，他要的根本就不是執行。他享受的是『我有顧問、有一份財務計畫』這種有在負責任的感覺——而那個感覺，他在簽約那一刻就已經拿到手了。 Kitces & Carl 的三種狀態：「覺得有在理財」不等於「真的有在理財」 這一集的起點不是話術，是一個關於動機的觀察。Kitces 和 Richards 把任何一件需要長期投入的事——生產力、創作、健身、理財——拆成三種互不相同的狀態： 覺得自己有生產力（feeling productive）、被別人看成有生產力（being perceived as productive）、真的有生產力（actually being productive）。 三者的感受很像，但只有第三種會真的改變你的人生，而前兩種，恰恰是最容易拿到、也最容易讓人停下來的。 他們用一個你一定有共鳴的例子：自我成長書。為什麼這類書一本接一本地暢銷？節目裡的觀察是，這些書一部分提供了真的有用的框架與思考，但另一部分——Self-help books and the like proliferate in part because they provide helpful frameworks and thought leadership… and in part because they can create a sense of process without requiring sustained effort. （自我成長書之所以氾濫，一部分是因為它們真的提供了有用的框架和思想領導……但另一部分，是因為它們能製造出一種『正在前進』的過程感，卻不需要你真的持續付出努力。）買書、畫重點、跟朋友聊「我最近在讀一本超讚的書」——這一連串動作會給你一種「我正在變更好」的踏實感。但闔上書之後，你的生活通常一動也沒動。你買的不是改變，是改變的感覺。 把這個框架放回理財，殘酷的真相就浮出來了。Kitces 指出，很多客戶享受的是「我有一位顧問、我有一份財務計畫」這種「我是個負責任的成年人」的身分感——Clients may enjoy the feeling of being financially responsible – they have an advisor and a financial plan! – yet may not implement the goals they appear to agree with. （客戶可能享受的是那種『我在財務上很負責任』的感覺——我有顧問、我有一份財務計畫！——卻不去執行那些他們表面上同意的目標。）這句話解釋了你業務生涯裡最大的一個謎團：為什麼成交不等於完成。對很多客戶來說，**簽約本身就是終點，不是起點。**那一刻他已經拿到他要的東西了——一個「我有在理財」的故事，可以講給自己聽、講給配偶聽、講給同學會上的朋友聽。至於計畫裡那些瑣碎、麻煩、要動到現狀的執行步驟？那是另一回事，而且通常是他壓根沒打算碰的那回事。 「進度感陷阱」：為什麼你愈勤快追蹤，客戶愈安心地不動 理解這個心理，你會重新看待自己一直在做的「貼心服務」。 你定期寄季報、節日問候、生日卡、市場快訊——你以為這些在強化關係、在推進執行。但如果客戶要的是「有在理財的感覺」，那你每一次的接觸，反而是在免費幫他補充那個感覺的庫存。**他不用做任何事，光是收到你的訊息，就能維持「我有在管理我的財務」這個自我安慰。**你愈勤快，他愈安心地原地不動。 這就是進度感陷阱的本質：你提供的「服務體驗」如果只停在「感覺」層，你其實是在資助客戶逃避執行。保險業更明顯——客戶買了一張保單，就覺得「保障的事我處理好了」，於是那些真正該補的缺口（重大疾病、長照、家庭責任額的巨大落差）被「我有買保單」這四個字一筆勾銷，一拖就是十年。他不是不知道有缺口，他是用「有在做」的感覺把缺口蓋住了。 要破解，你得在每一次互動裡刻意把「感覺」換成「動作」。不是問「最近還好嗎？」，而是問「上次我們講好你要把舊保單的對帳單找出來，現在在你手上了嗎？」——讓對話沒辦法靠點頭和寒暄帶過，逼出一個 yes 或 no 的事實。 量尺問題（Scaling Questions）：把「我同意」逼成一個可執行的數字 那要怎麼在當下就分辨——客戶是真的要做，還是只想要那個感覺？節目裡給的工具叫量尺問題（scaling questions），這是教練界的經典手法，Kitces 把它用在診斷執行意願上。 做法： 不要問「你覺得這個規劃 OK 嗎？」（這只會換到一個廉價的點頭），改成請客戶用 1 到 10 評分，再追問那個數字背後的東西。你：「從 1 到 10，1 是完全沒準備好、10 是今天就想動手，你現在大概在幾分？」 客戶：「嗯……大概 7 吧。」 你：「7 喔，不錯。那我好奇，是什麼讓你不是 4 或 5，而是到 7 的？」 客戶：「因為我真的有感覺到這個缺口，我老婆也一直在念。」 你：「那如果要從 7 推到 9，你覺得需要先發生什麼事？」最後這個問題是整套工具的關鍵。它不問「你願不願意做」，而是問「要讓你真的動起來，少了哪一塊」。客戶的回答會直接暴露真正的卡點——可能是「我得先跟我太太討論」、「我想再看一下手上現有的保單」、「我怕保費負擔太重」。這些才是讓計畫卡在第一步的真實原因，而不是他在提案桌上禮貌性給你的那聲「好」。 更重要的是，量尺問題把抽象的「同意」變成一個你們可以一起追蹤的具體座標。下次見面，你可以直接問：「上次你說你在 7，現在呢？」進度有沒有真的發生，一翻兩瞪眼，誰都騙不了。 把「同意」拆成「下一個動作」，而不是「整個目標」 第三件事，是重新設計你要客戶承諾的東西。 「同意一個目標」和「執行一個目標」之間，隔著一條客戶最不想跨的鴻溝——因為目標是宏大的、模糊的、可以無限延後的，「我要把退休金準備好」這種話，今天不做、明天不做，天也不會塌。Kitces 和 Richards 反覆強調的一點是：有效的建議，重點從來不在方案本身有多漂亮，而在客戶的行為有沒有真的改變。 所以離開每一場會議前，不要讓客戶帶走一個「目標」，讓他帶走一個小到不可能失敗的下一個動作，而且最好現場就完成一半。不是「這個月把受益人改一改」，而是「來，現在我們一起把這張變更表填好，你只剩回家簽名拍照給我」；不是「你回去想想要不要加保」，而是「禮拜三晚上八點我打給你，我們花十分鐘把試算看完」——一個有時間、有動作、有下一步的具體承諾。 當行動被切到夠小、夠具體、夠近，客戶就沒辦法再躲進「我有在理財」那團溫暖的霧裡。你不是在逼他，你是在幫他把「感覺」兌現成「事實」——而這，恰恰是一個只會發保單的業務員和一個真正改變客戶人生的顧問之間，最深的那道分水嶺。 說到底，這一集真正在問的問題很簡單：你的客戶離開你辦公室的時候，帶走的是一份「我很負責任」的感覺，還是一個非做不可的動作？前者讓他今晚睡得很好，後者才會在十年後，讓他真的睡得很好。📎 這一集 Kitces & Carl 第 193 集的完整對談（2026 年 6 月 25 日）裡，Kitces 和 Richards 還聊了「被別人看成有生產力」這個狀態如何反過來綁架顧問自己——你有沒有為了讓客戶覺得你很忙、很專業，而做了一堆其實沒推進任何人的「表演式工作」？這部分對經營者特別扎心，值得配著音檔聽完。想更深入理解客戶「知道卻做不到」背後的行為機制，Carl Richards 的經典作品《The Behavior Gap》用一支支手繪圖，把這條「應該做的」與「實際做的」之間的落差講得比任何理論都清楚。
管 300 萬美金資產的有錢人，92% 說長壽改變了一切，卻只有 46% 把文件備齊——用 BofA 最新調查的缺口開一場對話
有一種開場，永遠比「我這邊有個不錯的商品」更容易讓人坐下來聽。那就是：「你重視的東西，跟你實際準備好的東西，中間有一道缺口。」 美國銀行私人銀行（Bank of America Private Bank）在 2026 年 6 月 17 日發布的最新富人調查，整份報告幾乎就是一張「缺口地圖」。它訪問了 1,431 位年滿 21 歲、可投資資產 300 萬美金以上的美國人，由獨立研究機構 Escalent 在 2026 年 1 月 8 日到 2 月 5 日執行。樣本大、第三方執行、對象是真正的高資產族群——這份數據的份量，足以讓你把一整年的開發對話重新校準。 而它最有力的地方，不是哪個數字特別高，而是兩個數字擺在一起時露出的那條裂縫。 BofA 2026 調查：92% 說長壽改變一切，46% 才真的把文件備齊 先看這兩個數字： 92% 的高資產者說，長壽（longevity）已經是財務規劃裡的重要考量；94% 已經在為「活得更久、活得更好」採取健康行動。長壽不再是抽象概念，它變成了規劃的核心前提——人們真心相信自己會活很久，而且願意為此花錢。 但同一群人裡，只有 46% 同時備齊了三份最基本的文件：遺囑、生前遺囑（預立醫療指示）、以及持久授權書。換句話說，超過一半重視長壽、相信自己會長命的有錢人，連「萬一哪天我自己沒辦法做決定」這件最基礎的事都還沒安排好。 報告裡另一組數字補刀補得更狠：53% 的人坦承，自己現有的遺產文件「不完整、過時，或根本找不到」。只有 33% 的人自認真的搞懂信託是什麼。 美國銀行私人銀行總裁 Katy Knox 對這場世代財富移轉下了一個註解："The Great Wealth Transfer is not simply a transfer of assets, it represents a meaningful shift in how clients define and engage with their wealth." （這場大規模財富移轉，不只是資產的轉移，它代表客戶『如何定義、如何看待自己財富』的一次深刻轉變。）這句話翻成業務的語言就是：客戶要的已經不是「幫我配置」，而是「幫我把這件事想清楚、安排好」。而你手上這份調查，剛好把所有「想得到卻沒做到」的缺口都列了出來。 缺口式開場：不賣商品，先把客戶『說重要 vs 真的做了』的落差講出來 傳統開場是推力——我有什麼、你需要什麼。缺口式開場是拉力——你自己已經說它重要了，我只是把你還沒補上的那一塊指出來。 這招之所以好用，是因為前提是客戶自己給的。你不需要說服任何人「長壽很重要」或「遺產規劃很重要」，BofA 的數據顯示 92%、78% 的人早就同意了。你要做的，只是把他「嘴上的重視」和「手上的空白」之間那道落差，溫和地、不批判地放到桌上。 具體怎麼操作？這份報告至少給了你三道現成的缺口。 技巧一：長壽缺口（The Longevity Gap） 做法： 用「你已經在為長壽投資健康，那為長壽投資的『財務防護』呢？」把健康話題接到規劃話題。 94% 的人已經在運動、養生、做健檢——他們用實際行動承認自己會活很久。這正是你的切入點：「我看到一份調查很有意思，跟你一樣，超過九成的高資產朋友都已經在認真投資自己的健康，因為大家真的相信會活到九十、一百歲。我好奇的是——如果真的活那麼久，你希望那段日子是『有人幫你把財務的事都安排好』，還是『到時候再說』？」你沒有問「你買保險了嗎」，你問的是「你希望那段日子長什麼樣子」。健康投資是現在式的行動，財務防護是它自然的下一句。關於長壽如何把人生規劃整個重寫，倫敦商學院 Lynda Gratton 那本《100歲的人生戰略》講得很透——當人生從三階段變成多階段，財務的「彈藥分配」邏輯也跟著全變了，這是個很好接的延伸話題。 技巧二：文件缺口（The Document Gap） 做法： 不問「你立遺囑了嗎」，問「萬一今天你自己沒辦法替自己做決定，誰來決定？」 46% 才備齊文件、53% 的文件過時或找不到——這個缺口最大、也最具體。但直接問「你有沒有立遺囑」很容易讓人防衛，因為那聽起來像在催促、甚至像在咒人。換個問法：「我問一個大家都不太想面對、但很實際的問題：假設明天你出個意外，暫時沒辦法自己做決定——誰有權替你簽字？醫療上、財務上，這兩件事是同一個人嗎？這份文件，現在放在哪裡、家人找得到嗎？」注意，這裡你問的是「家人找不找得到」，不是「你有沒有」。因為 BofA 的數據說，問題往往不是沒做，而是做了卻過時、卻沒人知道放哪。你把對話從「有沒有」升級到「現在還有效嗎、家人接得住嗎」，難度瞬間從「推銷」降成「幫忙檢查」。 技巧三：傳承缺口（The Succession Gap） 做法： 對企業主客戶，用「78% 說重要、20% 真的寫下來」這組對照，把『嘴上重視』直接攤在他面前。 調查裡企業主這塊的落差最戲劇化：78% 的企業主說接班規劃對財富策略很重要，卻只有 20% 有一份完整書面的接班計畫。而且繼承家族企業的人比例正在飆——從 2022 年的 5%、2024 年的 11%，跳到 2026 年的 23%，兩年翻倍。 對著一位企業主，你可以這樣放數據：「有個數字我覺得你會有感：每 10 位像你這樣的企業主，差不多有 8 位都說接班規劃很重要——但真的把計畫白紙黑字寫下來的，只有 2 位。你覺得，你自己現在是站在那 8 成裡，還是那 2 成裡？」這個問法的精髓在於：你沒有評斷他，你讓那組數字去評斷他。他自己會在心裡對號入座，而那個「我大概是那 8 成」的瞬間，就是對話真正開始的地方。 跨世代資產配置對照表：跟下一代談，先承認他們玩的是另一套牌 缺口對話能讓你坐下來，但要留住下一代客戶，你得先承認一件事：他們的資產配置邏輯，跟他們父母完全不是同一套。 BofA 這份調查把世代差異攤得清清楚楚。以下是值得你貼在牆上的對照表：配置／態度 Z 世代＆千禧世代（21–43 歲） X 世代＆嬰兒潮（44 歲以上）股票配置 約 32% 約 58%另類投資配置 約 15% 偏低加密貨幣配置 約 13% 極低持有加密貨幣 58%（2024 年為 49%） 少數視加密為「第一名財富機會」 29% 罕見這張表在講一件事：年輕一代把股票的權重砍到只剩父母的一半多一點，把空出來的籌碼押進另類投資和加密貨幣。如果你帶著「股債六四、長期持有」這套對父母管用的劇本，去跟他們的子女談，你會在第一通電話就被歸類成「跟我爸的顧問同一掛」。 跟下一代談，不是要你立刻變成加密貨幣專家，而是要你先「不否定」。當一個 30 歲的繼承人說他有 13% 在加密貨幣，你的第一句話如果是「那個風險太高了」，這場對話就結束了。比較好的接法是：「我知道這在你這個世代是主流配置——我們可以一起看看，這 13% 在你整體的『活得久、傳得下去』這個大目標裡，扮演什麼角色嗎？」你把加密貨幣放進「長壽＋傳承」的大框架裡，而不是放進「該不該買」的爭論裡。 順帶一提，連 UHNW（資產 2,500 萬美金以上）那群人都有 77% 認為私募市場的機會大於公開市場——「另類資產正在變成主流」這件事，已經不是世代偏好，而是整個高資產族群的共識。 為什麼缺口比商品更好賣？因為前提是客戶自己給的 把這三道缺口串起來看，你會發現它們有一個共同結構：客戶早就承認了重要性，只是還沒完成行動。 92% 說長壽重要、78% 說接班重要、超過九成在投資健康——這些「重視」都不是你需要創造的，它們已經存在。你的工作不是說服，是「補缺口」。這在心理上對客戶友善得多：你不是來賣他原本不想要的東西，你是來幫他完成一件他自己已經認定該做、卻一直拖著的事。 而且這套對話有個額外的好處——它天然地把你定位成「規劃者」而不是「推銷員」。當你問的全是「萬一你沒辦法做決定誰來決定」「你的文件家人找得到嗎」「你是那 8 成還是那 2 成」，客戶腦中對你的歸檔，就會從「又一個來賣東西的」，悄悄換成「這個人是來幫我把事情想清楚的」。 一份大樣本的硬數據，最大的價值不是讓你拿去發文炫耀,而是讓你在每一場對話裡，都有一個客戶無法反駁的前提可以站。BofA 這份調查給的，就是這樣一整排前提。📎 這篇拆的是「缺口開場」的對話設計，但 BofA 這份 2026 富人調查原始報告還有很多值得你自己挖的料：完整的世代別投資行為交叉分析、UHNW 族群對私募與另類資產的態度、以及這場 124 兆美元財富移轉背後的家庭動態。官方新聞稿在這裡，想看一手數字、自己組合出更多開場角度的，值得花十分鐘讀完整版。
你的客戶體驗為什麼讓人轉頭就忘？USA Financial 行銷長拆 Disney、Ritz-Carlton、Apple：最好的業務行銷課，全在金融業之外
你有沒有過這種經驗：花了好幾年經營客戶，逢年過節送禮、生日傳訊息、三不五時噓寒問暖，結果客戶轉介紹給朋友時，講不出你到底「哪裡不一樣」。他只會說「他人很好啦」。 「人很好」是一句要命的評語。因為全台灣有幾十萬個業務員都「人很好」。客戶記不住「人很好」，他記得住的是一致、可被預期、有設計感的體驗。而這件事，金融業普遍做得很差——差到我們最該抄的行銷課，根本不在這個產業裡面。 Mark Mersman：金融業最該偷學的行銷，藏在 Disney 和加油站裡 Mark Mersman 是 USA Financial 的行銷長（CMO），2004 年就加入這家公司，常年在《華爾街日報》《Barron's》《Investment News》談理財顧問的行銷。他主持的 Financial Advisor Marketing Playbook 在 2026 年 6 月有一集，主題很反骨：別再看同業怎麼做行銷了，去看 Disney、Chick-fil-A、Costco、Buc-ee's、Ritz-Carlton 和 Apple。 他的理由很簡單：忠誠度、信任、留存、轉介紹——這些每一家理財公司都想要的東西，消費品牌早就研究透了。而且這些品牌賣的東西，跟你一樣抽象。Disney 賣的不是遊樂設施，Apple 賣的不是規格表，Ritz-Carlton 賣的不是一張床。他們賣的全是「體驗」。 Mersman 的核心主張一句話講完："The firms that will thrive won't necessarily offer superior products but will create great experiences." （會活下來的公司，不見得是產品比較強的，而是把體驗做得比較好的那些。）關鍵在這裡——體驗不是感覺題，是設計題。多數業務員把「客戶體驗」當成一種看心情的事：今天有空就多關心一下，最近忙就放著。但這些頂尖品牌之所以強，是因為他們把體驗拆成一套可重複、可訓練、每一次都一樣的流程。下面是六個品牌各自交出來的那一塊。 Disney 的「期待感」：關係在客戶進門前就開始了 Disney 最厲害的不是園區內，而是園區外。你買了門票之後的好幾個月，它就開始用 App、行前規劃、倒數提醒餵養你的期待。等你真正踏進園區，興奮感已經被養到滿格。Mersman 把這句話講得很白："The relationship really should begin before they walk through your door." （這段關係，真正應該在他踏進你辦公室之前就開始了。）對照一下多數業務員的做法：客戶答應見面後，到見面當天之間，完全是空白的。沒有任何接觸。客戶帶著「不知道會發生什麼、會不會被推銷」的戒心走進來，你還得花前二十分鐘把這道牆敲掉。 Disney 教你的設計動作是：在第一次正式見面之前，先寄一段歡迎影片、一份團隊介紹、一兩個（去識別化的）客戶故事，告訴他「等一下會談什麼、不會談什麼、需要他準備什麼」。當期待感被設計過，客戶坐下來那一刻的狀態，跟一張白紙完全不同。 Ritz-Carlton 的「一致性＋授權」：把好服務從運氣變成標準 這裡其實藏了兩個品牌的功課。第一個是 Chick-fil-A 的一致性——不管你走進哪一家分店，體驗都一模一樣。Mersman 說，顧問該做的是建立可重複的流程，讓「每一個客戶都能清楚說出你的服務流程是什麼」。能被客戶複述出來的流程，才是會被轉介紹的流程。 第二個是 Ritz-Carlton 的授權。Ritz-Carlton 有一條傳奇的 $2,000 規則：每一位員工——不分職位——都有權限在不問主管的情況下，花最多 2,000 美元去解決一位客人的問題或挽救一次體驗。沒有簽呈、沒有層層核准。 這個數字不是隨便訂的。Ritz-Carlton 算過，一位客人一生在它身上會花約 25 萬美元，所以 2,000 美元的「即時補救預算」非常划算。對一人作業或小團隊的業務員來說，重點不是金額，而是背後那個邏輯：不要讓自己變成所有事情的瓶頸。如果你的助理、你的夥伴遇到客戶的小問題都得等你回覆才能動，那你的「服務」就跟你的睡眠時間一樣有上限。把可以授權的小事授權出去，客戶感受到的反而是「這家機構整個都很可靠」，而不只是「這個業務員很可靠」。 Apple 的「訊息簡化」：停止解釋你在做什麼，開始描述他之後的人生 Apple 從來不在發表會上唸規格。它不講「這顆晶片有幾個電晶體」，它講「你可以用它做到什麼」。Mersman 認為這是六堂課裡最重要的一堂："Stop explaining what you do and start explaining what life looks like after working with you." （別再解釋你在做什麼，開始描述跟你合作之後，他的人生會長什麼樣子。）業務員最容易犯的毛病，就是把「資產配置」「分散風險」「IRR」「保額槓桿」這些字眼當成專業的證明，一口氣倒給客戶。但客戶要的從來不是這些「規格」，他要的是 outcome——confidence（安心）、freedom（自由）、clarity（清楚）、flexibility（彈性）。 把同一件事翻譯兩次給你看。規格版：「這張保單的儲蓄帳戶有複利滾存，加上失能豁免。」outcome 版：「就算哪天你沒辦法工作，這個帳戶會自己繼續長大，你太太不必為了下個月的房貸睡不著。」——同一張保單，後者才是客戶會記住、會講給別人聽的版本。 Costco 和 Buc-ee's：先鎖定一群人，再給他們一個記得住的理由 最後兩個品牌是一組的。Costco 教的是鎖定客群：它刻意只服務某一種會員，而不是討好所有人。Mersman 一針見血："When you try to speak to everyone, you end up resonating with no one." （當你想對所有人說話，最後你誰也打動不了。）成長最快的顧問公司，無一例外都把「我服務誰、我解決什麼問題」講得極窄。窄，不是放棄市場，而是讓特定一群人一聽就覺得「這是在說我」。 Buc-ee's 教的則是製造記憶點。一家德州加油站，硬是被自己經營成「便利商店界的迪士尼」，客人甚至願意開好幾百公里專程去朝聖。它怎麼辦到的？答案出乎意料地樸素：全美公認最乾淨的廁所。一個 24 小時待命的清潔團隊，加上現切牛胸肉和招牌零食。Mersman 的話很重：「人們不會去討論『普通』。」 把這兩件事合起來，就是一套完整的設計：先想清楚你要對哪一小群人說話（Costco），再在他們的旅程裡，刻意安排一個「普通到沒人做，所以做了就被記住」的環節（Buc-ee's）。可能是一份別人沒有的年度回顧、一場每年固定的客戶小聚、一個交件時的儀式感。不必貴，但必須一致到可以被預期。把這六塊拼起來，你會發現它們其實在講同一件事：客戶記住你的，從來不是報酬率，而是一段被設計過、每次都一致、而且他能用一句話講給別人聽的體驗。 報酬率你控制不了，體驗你完全可以。差別只在於——你是把它當成看心情的感覺題，還是當成一張可以畫出來的流程圖。 📎 這篇只抽出了六個品牌各自最核心的那一塊原則，但 Mark Mersman 在 USA Financial 的原文裡，對每個品牌都給了更細的顧問落地建議（例如 onboarding 的具體流程設計、把「服務標準」寫成可訓練文件的方法）。如果你想把上面這套「體驗設計圖」真的畫進自己的實務，建議去聽完整集 Financial Advisor Marketing Playbook，他在 Podcast 裡示範的口語版本，比文字更容易直接搬。