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利潤率創十年新高，成長卻創十年新低——382 家顧問公司數據拆穿『富裕的停滯』：成長最慢的公司，70% 客戶靠轉介紹
如果有一年，大盤漲了快 18%，你的資產管理規模跟著水漲船高，利潤率創了十年新高——你會覺得這是好年份，還是壞年份？ 大多數人會說好年份。但 The Ensemble Practice 和 ActiFi 在 2026 年 6 月發布的《Growth and Profitability Report》給了一個讓人背脊發涼的答案：行情越好的年份，反而是最危險的年份。 這份調查訪了 382 家美國財富管理公司，其中 173 家提供了完整財務資料，涵蓋 2025 整個會計年度。數據攤開來，是一張所有靠緣故和轉介紹吃飯的資深業務員都該貼在牆上的照妖鏡。 Philip Palaveev 的「富裕的停滯」：為什麼高利潤反而是壞消息 The Ensemble Practice 創辦人 Philip Palaveev 用了一個詞形容 2025 年的產業狀態——prosperous stagnation（富裕的停滯）。 數字是這樣的：2025 年產業平均營業利益率衝到 38.6%，比十年前高了將近 15 個百分點，是有紀錄以來最高。但如果你把市場漲幅剝掉，只看「真正靠開發新客戶帶來的自然成長」，只剩下 3.7%——這是十年數據裡的最低點。而且，這是發生在 S&P 500 漲了近 18% 的一年。 換句話說，這一年公司帳面上很漂亮，是因為既有客戶的資產跟著大盤變胖了，不是因為你多做了誰的生意。Palaveev 說得很直白："prosperous stagnation, with high profitability and slow growth... the seeds of destruction are sown in good times." （富裕的停滯，高利潤加上低成長……毀滅的種子，是在好日子裡埋下的。）這句話值得停下來想三秒。當你的收入在多頭裡自動長大，你會失去開發的動力——因為不開發，日子也過得下去。而這種「不痛」，正是慢性病最可怕的地方。 相關係數 -0.64：行情越好，你越懶得開發 這份報告最反直覺的一個數字，被 Kitces 的 Weekend Reading 特別點了出來：前一年的市場報酬，和當年的自然成長，相關係數是 -0.64。 負相關。而且是強負相關。翻成人話：去年大盤漲越多，今年你開發新客戶的能力就掉越多。 報告給的解釋是："higher prior-year returns dampen current-year organic growth, perhaps because consumers feel more confident managing their own investments when market performance is strong." （前一年報酬越高，會壓抑當年的自然成長，可能是因為市場表現好的時候，消費者對自己操盤更有信心。）這裡有兩層機制在同時作用。從客戶端看，行情好，人人都覺得自己是股神，「我自己買都賺，幹嘛找顧問」；從業務端看，行情好，你的既有盤子帳面漂亮，佣金與管理費自動進帳，開發的急迫感被稀釋掉了。兩股力量疊在一起，就把一整個產業推進了「富裕的停滯」。 這對台灣的業務員來說一點都不陌生。多頭時保單、投資型商品好賣，緣故名單一輪過去業績就達標了，誰還想去打陌生電話、去經營新的客群？問題是，這種「靠行情撐起來的業績」，本質上是一種你控制不了的收入。等到行情反轉，客戶信心崩了、既有盤子縮水了，你才會發現自己這幾年根本沒有累積新的成長引擎。 轉介紹依賴度：58% vs 70%，一個可以自我檢測的警訊指標 如果「富裕的停滯」只是一個概念，那這份報告最實用的貢獻，是給了一個可以量化、可以自我檢測的指標——你的新客戶裡，有多少比例來自轉介紹？ 報告把公司分成成長最快和成長最慢兩群，比對他們的新客來源：成長最快的公司：只有 58% 的新客來自轉介紹。 成長最慢的公司：高達 70% 的新客來自轉介紹。Kitces 的整理下了一句很扎的結論："the growthiest firms rely on referrals the least"（最會成長的公司，最不依賴轉介紹）。 這句話一定會讓很多資深業務員皺眉。轉介紹不是我們被教了一輩子的王道嗎？沒錯，而且報告也承認：轉介紹是品質最高的名單來源。 一個被信任的人幫你背書，成交率、留存率都遠勝陌生開發。 但這裡的關鍵，不是「轉介紹好不好」，而是「你有沒有把雞蛋全放在轉介紹這個籃子裡」。轉介紹有一個致命的結構性缺陷：它是被動的、不可控的、而且高度受行情影響。 它取決於別人願不願意在飯桌上提到你的名字，而你無法主動催動這件事。當市場好、客戶自己覺得很行的時候，連轉介紹的水龍頭都會跟著關小。 所以「只靠轉介紹」會變成一種慢性毒藥：它讓你在好日子裡活得很舒服，卻悄悄抽掉了你主動開發的肌肉。等到需要它的時候，它剛好也乾了。 報告還補了一個細節，說明成長最快的那群公司到底做對了什麼：他們 "were more likely to track leads and manage a sales pipeline"（更傾向於追蹤名單、經營一條銷售管線）。差別不在天賦，在於他們把「開發」當成一套要主動管理的系統，而不是等天上掉下來的禮物。 小公司贏了大公司：5.6% 的自然成長藏著什麼 最後一個數字，會顛覆很多人「規模越大越強」的直覺。報告把自然成長按公司規模拆開：小型公司（AUM 5 億美元以下）：5.6%——最強。 大型公司：3.4%。 中型公司：1.8%。 超大型公司（管理超過 30 億美元）：0.7%——幾乎停滯。規模最小的公司，自然成長反而是最大公司的八倍。為什麼？因為小公司沒有本錢躺在既有盤子上。他們的既有客戶資產不夠大，行情漲再多也養不活公司，逼得他們每天都得出去找新客戶——那個「開發的急迫感」從來沒有離開過。而超大型公司管理的錢已經夠多，光是管理費就吃得飽飽的，開發變成一件「可做可不做」的事。 Palaveev 對這種結構性懶惰的後果講得很清楚。當所有人都停止有機成長、轉而互相挖角時，產業會走向："we're going to start fighting for advisors, and we're going to start paying them more and more to recruit them." （我們會開始搶顧問，然後付越來越多的錢去挖角。）當一個產業不再靠開發新客戶長大，而是靠彼此挖角搶存量，那就是停滯的最後一哩路。 回到你自己身上，這份報告其實只逼你回答一個問題：過去 12 個月，你成交的新客戶，有幾成是別人介紹來的？ 如果這個數字逼近甚至超過 70%，那你要小心——你可能不是在成長，你只是在多頭的水面上漂著。真正健康的事業，是行情好的時候也照樣有一條主動開發的管線在運轉；因為那條管線，才是行情反轉時唯一還握在你手裡的東西。📎 這篇只拆了《2026 Growth and Profitability Report》裡最刺的幾個數字。完整報告還按「目標客群資產級距」拆了成長與利潤的組合（例如服務 50 萬到 100 萬美元客戶的公司，同時拿到 4.3% 成長和 40.4% 利潤率的甜蜜點），以及顧問薪酬佔比、人均產值等營運指標。想看 Palaveev 怎麼談「好日子埋下毀滅的種子」，可以讀 WealthManagement.com 的專訪，或直接到 The Ensemble Practice 報告頁 看調查方法與完整級距分析。
客戶不是不認同你的規劃，是他只想要『有在理財』的感覺——Kitces & Carl 193 拆穿『同意卻不執行』的心理黑洞
你一定遇過這種客戶。提案那天他坐得直挺挺，每講一個重點他都點頭，「對對對，這個我早就該做了」、「你說得很有道理」，最後爽快簽了文件。然後呢？要補的健檢沒去做、要簽的受益人變更卡在抽屜、答應給你的對帳單一拖三個月。你打去關心，他客客氣氣，「最近有點忙，下個月一定處理」——下個月又是另一個下個月。 你以為是話術不夠、是異議沒處理乾淨、是 follow-up 不夠勤。但 Michael Kitces 和 Carl Richards 在 Kitces & Carl 第 193 集（2026 年 6 月 25 日發佈）給了一個更冷的答案：他不是不認同你的規劃，他要的根本就不是執行。他享受的是『我有顧問、有一份財務計畫』這種有在負責任的感覺——而那個感覺，他在簽約那一刻就已經拿到手了。 Kitces & Carl 的三種狀態：「覺得有在理財」不等於「真的有在理財」 這一集的起點不是話術，是一個關於動機的觀察。Kitces 和 Richards 把任何一件需要長期投入的事——生產力、創作、健身、理財——拆成三種互不相同的狀態： 覺得自己有生產力（feeling productive）、被別人看成有生產力（being perceived as productive）、真的有生產力（actually being productive）。 三者的感受很像，但只有第三種會真的改變你的人生，而前兩種，恰恰是最容易拿到、也最容易讓人停下來的。 他們用一個你一定有共鳴的例子：自我成長書。為什麼這類書一本接一本地暢銷？節目裡的觀察是，這些書一部分提供了真的有用的框架與思考，但另一部分——Self-help books and the like proliferate in part because they provide helpful frameworks and thought leadership… and in part because they can create a sense of process without requiring sustained effort. （自我成長書之所以氾濫，一部分是因為它們真的提供了有用的框架和思想領導……但另一部分，是因為它們能製造出一種『正在前進』的過程感，卻不需要你真的持續付出努力。）買書、畫重點、跟朋友聊「我最近在讀一本超讚的書」——這一連串動作會給你一種「我正在變更好」的踏實感。但闔上書之後，你的生活通常一動也沒動。你買的不是改變，是改變的感覺。 把這個框架放回理財，殘酷的真相就浮出來了。Kitces 指出，很多客戶享受的是「我有一位顧問、我有一份財務計畫」這種「我是個負責任的成年人」的身分感——Clients may enjoy the feeling of being financially responsible – they have an advisor and a financial plan! – yet may not implement the goals they appear to agree with. （客戶可能享受的是那種『我在財務上很負責任』的感覺——我有顧問、我有一份財務計畫！——卻不去執行那些他們表面上同意的目標。）這句話解釋了你業務生涯裡最大的一個謎團：為什麼成交不等於完成。對很多客戶來說，**簽約本身就是終點，不是起點。**那一刻他已經拿到他要的東西了——一個「我有在理財」的故事，可以講給自己聽、講給配偶聽、講給同學會上的朋友聽。至於計畫裡那些瑣碎、麻煩、要動到現狀的執行步驟？那是另一回事，而且通常是他壓根沒打算碰的那回事。 「進度感陷阱」：為什麼你愈勤快追蹤，客戶愈安心地不動 理解這個心理，你會重新看待自己一直在做的「貼心服務」。 你定期寄季報、節日問候、生日卡、市場快訊——你以為這些在強化關係、在推進執行。但如果客戶要的是「有在理財的感覺」，那你每一次的接觸，反而是在免費幫他補充那個感覺的庫存。**他不用做任何事，光是收到你的訊息，就能維持「我有在管理我的財務」這個自我安慰。**你愈勤快，他愈安心地原地不動。 這就是進度感陷阱的本質：你提供的「服務體驗」如果只停在「感覺」層，你其實是在資助客戶逃避執行。保險業更明顯——客戶買了一張保單，就覺得「保障的事我處理好了」，於是那些真正該補的缺口（重大疾病、長照、家庭責任額的巨大落差）被「我有買保單」這四個字一筆勾銷，一拖就是十年。他不是不知道有缺口，他是用「有在做」的感覺把缺口蓋住了。 要破解，你得在每一次互動裡刻意把「感覺」換成「動作」。不是問「最近還好嗎？」，而是問「上次我們講好你要把舊保單的對帳單找出來，現在在你手上了嗎？」——讓對話沒辦法靠點頭和寒暄帶過，逼出一個 yes 或 no 的事實。 量尺問題（Scaling Questions）：把「我同意」逼成一個可執行的數字 那要怎麼在當下就分辨——客戶是真的要做，還是只想要那個感覺？節目裡給的工具叫量尺問題（scaling questions），這是教練界的經典手法，Kitces 把它用在診斷執行意願上。 做法： 不要問「你覺得這個規劃 OK 嗎？」（這只會換到一個廉價的點頭），改成請客戶用 1 到 10 評分，再追問那個數字背後的東西。你：「從 1 到 10，1 是完全沒準備好、10 是今天就想動手，你現在大概在幾分？」 客戶：「嗯……大概 7 吧。」 你：「7 喔，不錯。那我好奇，是什麼讓你不是 4 或 5，而是到 7 的？」 客戶：「因為我真的有感覺到這個缺口，我老婆也一直在念。」 你：「那如果要從 7 推到 9，你覺得需要先發生什麼事？」最後這個問題是整套工具的關鍵。它不問「你願不願意做」，而是問「要讓你真的動起來，少了哪一塊」。客戶的回答會直接暴露真正的卡點——可能是「我得先跟我太太討論」、「我想再看一下手上現有的保單」、「我怕保費負擔太重」。這些才是讓計畫卡在第一步的真實原因，而不是他在提案桌上禮貌性給你的那聲「好」。 更重要的是，量尺問題把抽象的「同意」變成一個你們可以一起追蹤的具體座標。下次見面，你可以直接問：「上次你說你在 7，現在呢？」進度有沒有真的發生，一翻兩瞪眼，誰都騙不了。 把「同意」拆成「下一個動作」，而不是「整個目標」 第三件事，是重新設計你要客戶承諾的東西。 「同意一個目標」和「執行一個目標」之間，隔著一條客戶最不想跨的鴻溝——因為目標是宏大的、模糊的、可以無限延後的，「我要把退休金準備好」這種話，今天不做、明天不做，天也不會塌。Kitces 和 Richards 反覆強調的一點是：有效的建議，重點從來不在方案本身有多漂亮，而在客戶的行為有沒有真的改變。 所以離開每一場會議前，不要讓客戶帶走一個「目標」，讓他帶走一個小到不可能失敗的下一個動作，而且最好現場就完成一半。不是「這個月把受益人改一改」，而是「來，現在我們一起把這張變更表填好，你只剩回家簽名拍照給我」；不是「你回去想想要不要加保」，而是「禮拜三晚上八點我打給你，我們花十分鐘把試算看完」——一個有時間、有動作、有下一步的具體承諾。 當行動被切到夠小、夠具體、夠近，客戶就沒辦法再躲進「我有在理財」那團溫暖的霧裡。你不是在逼他，你是在幫他把「感覺」兌現成「事實」——而這，恰恰是一個只會發保單的業務員和一個真正改變客戶人生的顧問之間，最深的那道分水嶺。 說到底，這一集真正在問的問題很簡單：你的客戶離開你辦公室的時候，帶走的是一份「我很負責任」的感覺，還是一個非做不可的動作？前者讓他今晚睡得很好，後者才會在十年後，讓他真的睡得很好。📎 這一集 Kitces & Carl 第 193 集的完整對談（2026 年 6 月 25 日）裡，Kitces 和 Richards 還聊了「被別人看成有生產力」這個狀態如何反過來綁架顧問自己——你有沒有為了讓客戶覺得你很忙、很專業，而做了一堆其實沒推進任何人的「表演式工作」？這部分對經營者特別扎心，值得配著音檔聽完。想更深入理解客戶「知道卻做不到」背後的行為機制，Carl Richards 的經典作品《The Behavior Gap》用一支支手繪圖，把這條「應該做的」與「實際做的」之間的落差講得比任何理論都清楚。
把收入當資產管理：他靠一個「現金流水庫」帳戶做到 $350M AUM、600 個家庭——Kitces #493 拆解 David Mozeika：客戶亂花錢不是意志力問題，是帳戶架構問題
「先存再花」這句話，每個業務員都跟客戶講過，每個客戶也都點頭過。然後下個月，錢還是不知道花去哪了。 2026 年 6 月 9 日上線的 Kitces Financial Advisor Success Podcast 第 493 集，給了這個老問題一個完全不同的答案。來賓 David Mozeika 的立場很乾脆：客戶亂花錢不是意志力問題，是帳戶架構問題。你不需要叫客戶「更自律」，你需要把他的錢改一個流向。 而這套方法的成績單是：$350M AUM、600 個客戶家庭、年營收約 800 萬美元。 David Mozeika：從保險通路出身，把「現金流」做成整家公司的核心 David Mozeika 是新澤西州 Red Bank 的 RIA「TOMORO」創辦人，在金融服務業超過二十年，從保險通路起家，後來走向獨立顧問模式。TOMORO 現在有 17 名員工、3 位主導顧問，營收結構也很特別：費用制規劃服務佔不到 10%，其餘大約一半來自保險佣金、一半來自資產管理費——保險在他的模型裡不是附帶品，是支柱之一。 讓他值得被拆解的原因是：多數顧問把「現金流規劃」當成理財規劃裡最不討喜的一塊（沒人喜歡被檢討記帳），他卻把它倒過來做成獲客和留客的引擎，甚至為此開發了一套軟體 Currence，把自己的方法論產品化給其他顧問用。 現金流水庫帳戶：收入不進支出帳戶，先進「水庫」 Mozeika 的核心診斷是：美國家庭有一個「資金流向」問題。"Americans have a flow of funds problem, meaning that their money flows in the wrong direction." （美國人有一個資金流向的問題——他們的錢流錯方向了。）流錯方向是什麼意思？薪水直接進支出帳戶（checking account），而支出帳戶的設計目的就是付錢。"The default is to spend because the checking account is really nothing but an expense account." （預設動作就是花掉，因為支出帳戶說穿了不過是一個費用帳戶。）他的解法是在收入和支出之間插入一個中繼站，他稱之為「水庫」（reservoir）。做法具體到可以直接照抄：假設客戶每月收入 $10,000，全部先進水庫帳戶，再排程自動轉 $9,000 到支出帳戶，作為計畫內的生活額度。水庫設一個目標水位，通常是月支出基準的三倍——以這個例子來說大約 $27,000。水位以上的每一塊錢，就是「溢流」，自動成為投資、保障或其他財務目標的對話題材。 注意這個架構的巧妙之處：客戶的儲蓄不再是「月底剩下的」，而是「一開始就沒流進支出帳戶的」。Mozeika 把這個翻轉講得很直白："Why don't we just put people in a position where they're saving every dollar that comes into their life and then choose how much money they want to be allowed to be spent?" （我們為什麼不乾脆讓人處在一個「進來的每一塊錢都先是儲蓄」的位置，然後再選擇自己被允許花多少？）這跟「預算管理」是兩回事，他甚至刻意切割。一般家庭每月有 600 到 900 筆交易，逐筆記帳檢討是極度耗工又注定失敗的方法。水庫架構完全不管你錢花在咖啡還是計程車——它只管一件事：流進支出帳戶的錢，永遠只有計畫內的額度。 無意識消費 vs. 無意識儲蓄：改的不是行為，是預設值 一般人講 lifestyle creep（生活方式膨脹），Mozeika 給它取了一個更準的名字：無意識消費（unconscious consumption）。加薪了、領獎金了，錢進支出帳戶，然後不知不覺生活水準就上去了——沒有人「決定」要多花錢，是帳戶架構替他決定的。 水庫帳戶做的事情，就是把同一股力量反過來用："You're just changing the default position. And you're making, you're letting gravity work in your favor as opposed to working against you." （你只是改變了預設位置。你是在讓重力幫你，而不是跟你作對。）加薪之後，多出來的錢預設留在水庫，水位漲得更快，溢流更多——除非客戶有意識地決定提高生活額度，否則儲蓄率自動上升。Mozeika 觀察到一個有趣的副作用："People literally become addicted to their savings rate... as opposed to addicted to the consumption." （人們真的會對自己的儲蓄率上癮……而不是對消費上癮。）對業務員來說，這一段最值得細品的是它背後的銷售邏輯：Mozeika 從來不糾正客戶的消費行為，他只重新設計錢的路徑。沒有說教、沒有罪惡感、沒有「你應該少喝一點手搖」——客戶不會在這個過程中感到被審判，自然也不會抗拒。行為金融學講了二十年的「預設值的力量」，他把它做成了一個任何銀行帳戶都能複製的服務。 防禦層：保險不是被推銷的商品，是現金流計畫裡的一個流向 水庫的溢流要去哪裡？Mozeika 的規劃框架有四個支柱：保障（protection）、成長、遺產規劃、現金流。而他對保障的態度，濃縮在一句話："I believe creating wealth is just as much about avoiding loss as it is finding gains." （我相信創造財富，避免損失和尋找獲利同樣重要。）「Defense wins championships」——防守才能贏冠軍。在他的架構裡，保險是現金流的三個出口之一（消費、防禦、投資），不是一個獨立登場、需要被「推銷」的商品。當客戶已經看見自己的收入像水一樣流過水庫、分配到不同方向，「要不要為這條收入流本身保險」就變成一個自然的問題：這份收入是你最大的資產，如果這個資產不在了，要不要為它的完整重置價值投保？ 另一個值得抄的細節是他的用詞紀律："I never talk about needs. The word need really never comes out of my mouth. I always talk about wants." （我從不談「需要」。「需要」這個詞幾乎不會從我嘴裡說出來。我永遠談「想要」。）「需求分析」是整個保險業的標準話術，但 Mozeika 認為「需要」是顧問替客戶下的判斷，「想要」才是客戶自己的決定。一字之差，把保額從「你應該買多少」變成「你想為家人留下什麼」。 順帶一提，他的會議命名也貫徹同一套哲學：客戶沒有「review meeting」（檢討會議），只有「calibration session」（校準會議）。檢討是向後看、評判過去；校準是向前看——人生大部分時間都偏離航道，顧問的工作是持續比對「理想位置」和「目前位置」，把客戶不斷拉回航道。一個只是換了名字的會議，客戶的心理感受完全不同。 Income Under Management：AUM 之外的另一門生意 這套方法後來長成了一個產品。Mozeika 和合夥人發現市面上沒有任何帳戶工具能有效支撐水庫架構，於是自己打造了 Currence，把「收入管理」（Income Under Management, IUM）系統化——自動處理帳戶路由、轉帳排程、校準追蹤，並開放給其他顧問使用。 他在節目裡對同業說的這句話，可能是整集最有商業洞察的一句："Everyone on this call likely is in the assets under management business. But what I'll tell you is that if you're also in the income under management business, it'll drive your assets under management business." （在座每個人大概都在做「資產管理」這門生意。但我要告訴你的是：如果你同時也做「收入管理」這門生意，它會反過來推動你的資產管理生意。）邏輯不難理解：管資產的顧問，要等客戶「有錢了」才有東西可管；管收入的顧問，從客戶的第一份薪水就開始建立關係，而水庫的每一次溢流，都是一次自然發生的資產配置對話。$350M AUM 不是靠找到 600 個有錢家庭，是靠把 600 個家庭的收入流管好，讓資產自己長出來。 回到開頭那句話：客戶亂花錢，不是意志力問題,是帳戶架構問題。同樣的，業務員約不到下一次見面、找不到談保障的切入點，很多時候也不是話術問題——是你跟客戶之間，缺一個讓對話自然發生的結構。📎 這篇只拆了水庫帳戶和防禦層的主幹。Kitces 第 493 集的完整節目頁（2026 年 6 月）還有更多這篇沒展開的內容：Mozeika 帶新客戶做的「現金流練習」完整流程（inflows、outflows、capital flows 三種資金流的拆法）、他從保險通路轉型獨立 RIA 的完整心路、TOMORO 如何把三個獨立 practice 合併成「客戶屬於公司而非個人」的團隊模型，以及他對終身壽險與萬能壽險的完整論證。一個半小時的訪談加全文逐字稿都在頁面上，值得留給一段完整的通勤時間。
業務員用 AI 省下三小時，掉的可能是十年功——Kitces 第 190 集：你優化『效率』的同時，正在悄悄餓死判斷力肌肉
業務員圈最近的 AI 報導幾乎口徑一致：「AI 自動化外圍工作，你會有更多時間做高品質客戶會議。」 聽起來像是不用花錢的免費午餐——直到你聽到 Michael Kitces 在 Kitces & Carl Podcast 第 190 集（2026 年 5 月 14 日）講了一句很冷的話：「AI 能不能提高效率不是重點，重點是『你的公司在優化什麼』。」 這集是 Michael Kitces（Kitces.com 創辦人、財務規劃領域權威）和 Carl Richards（《The Behavior Gap》作者）的對話。他們把整個產業沒人敢碰的取捨，攤到桌面上：你今天用 AI 省下來的每一個小時，可能正在悄悄餓死你十年後最值錢的那條肌肉——判斷力。 Kitces 的反問：「你在 solve for 什麼？」 整集的核心，是 Carl Richards 丟出的一個簡單問題："What are you solving for?" （你到底在解什麼題？）Kitces 接過去，直接把場景拆成兩半。 場景一：你五到十年後要把公司打包賣掉、要退休、要把練習換成現金。"If my retirement is within five to ten years, I can amp up efficiency... You're not solving for talent 20 years from now; you're solving for income before you sell it." （如果我五到十年內要退休，我當然全力衝效率。我不是在解二十年後的人才問題，我是在解『出售前還能擠出多少現金流』這題。）這個場景，AI 全速狂奔是合理的。把所有外圍工作自動化、把單位產能拉到極限、把 EBITDA 撐到最高、然後賣個好價錢。沒問題。 場景二：你想經營一個能持續十年、二十年、甚至傳承的事業。 Kitces 說，這時候你優化「短期效率」，可能正在把長期的競爭力一張一張撕掉。 差別不在 AI 本身，差別在你拿 AI 來放大什麼。 「腦袋只能透過做事學習」——AI 偷走的不是時間，是練習量 Kitces 在這集講了另一句很狠的話："The brain only learns by doing the work... until we get Matrix-style downloads, the brain has to learn through repetition and exercise." （在《駭客任務》那種知識直接下載到大腦的科技出現之前，腦袋只能透過『真的去做』來學習。重複、練習，沒有捷徑。）這句話翻譯成業務員的語言是這樣的： 你三年前做過五十張保單對話、被五十個客戶拒絕、被主管退回二十次需求分析表——那些被你嫌棄、覺得浪費時間的「雜工」，正是你今天面對複雜家庭、看一眼就知道對方真正在乎什麼的「直覺」的來源。 那種直覺不是讀書讀出來的，是被退稿退出來的。 Carl 補了一句更直白的比喻："If I don't go do the landscaping, if I don't touch the dirt, I won't be able to do the cognitive, emotionally-demanding work tomorrow." （如果我今天不去做園藝、不去碰土，明天我就做不了那些需要動腦、需要消化情緒的工作。）「做雜工」不是浪費時間。「做雜工」是你大腦長肌肉的方式。 Kitces 接著點出產業正在發生的事："We have a training shortage... our solve is technology that eliminates the entry-level jobs that actually fill the talent pipeline." （我們本來就有訓練斷層的問題，現在我們的『解法』，是用科技把那些原本能訓練新人的入門工作消滅掉。）當新人不再被丟去整理客戶資料、不再被要求逐字打逐字稿、不再被退十次需求分析表——他們再也學不到那些苦工裡藏著的判斷直覺。 這不是新人的問題，這是你自己的問題。因為當你把同樣的雜工外包給 AI，你也在用同一個方式餓死你自己的肌肉。 AI 該外包 vs 必須自己留：一個保險業務員的雙欄拆解 把 Kitces 的觀點翻譯成業務員的決策框架，可以畫成兩欄。 第一欄：交給 AI 是賺到的工序 這類工作的共通點是「重複性高、規則明確、做一萬次也不會讓你變更厲害」：會議錄音轉逐字稿 商品條款比對表的初稿生成 客戶資料卡的標準化整理 例行的續期提醒、生日簡訊、節慶問候 投影片模板的版面排版 報表的數據匯整 公開資訊的研究（產業新聞、稅法更新摘要）這些事你做一千次和做一萬次，判斷力不會有差別。它們是「執行力」，不是「判斷力」。讓 AI 做，沒虧到。 第二欄：交出去就是把十年後的競爭力一起送走的工序 這類工作的共通點是「每一次都不一樣、需要消化情緒、做一次累積一次直覺」：第一次需求訪談的開場與追問——AI 可以生成問題清單，但「客戶說『差不多』的時候，下一句該追什麼」是直覺，不是清單 異議處理的當下反應——客戶說「我跟太太討論一下」，那個瞬間你決定要笑著退一步還是溫柔追進去，是被退稿一百次磨出來的 拒絕一筆你接得到、但不該接的單——這是判斷力，不是話術 複雜家庭關係的拆解——爸爸再婚、前妻有兩個小孩、現任太太想為自己的孩子留一筆——AI 給你的是流程圖，看穿真正動機的是你 保單建議書的核心邏輯（不是排版）——為什麼是這個組合、為什麼不是另一個，這個「為什麼」是你的職業壽命 客戶情緒崩潰時的陪伴——這個直接是你存在的理由第二欄的事，一旦讓 AI 代勞，你會發現自己「省了時間」，但「掉了功力」。 Kitces 對自己也問的那個問題：「我真的想要每天六小時會議嗎？」 這集還有一個 Kitces 對自己很誠實的反問："What are we actually trying to solve for? Did I want six hours of meetings daily, or deeper analysis for fewer clients?" （我們到底在解什麼問題？我真的想要每天開六小時的客戶會議嗎？還是我想要為更少的客戶，做更深的分析？）業務員圈很習慣的一個敘事是：「AI 幫你省時間，所以你可以見更多客戶、開更多會議、做更大的業績。」 但 Kitces 點出：把客戶面時間從 25-30% 拉到 60-70%，不一定讓你變強，可能讓你變成一條生產線。"Optimizing for maximum efficiency risks pushing the profession toward an 'assembly line' model that is poorly suited to relationship-driven, high-empathy work." （把效率優化到最大，會把這個行業推向『裝配線』模式——但裝配線模式根本不適合需要關係、需要同理心的工作。）換句話說：你可能不需要更多會議，你需要的是「更深的會議」。AI 該被用來讓你在每一場會議裡，多看穿三層，而不是讓你的會議多三場。 五年後的測試：你還做得了那種更難的單嗎？ 這集最值得每個業務員問自己的問題是： 「我今天交給 AI 的那些工作，五年後，是讓我有時間做更難的單，還是讓我做不了更難的單？」 Kitces 用了一個更狠的說法："We're creating efficiency at the cost of hollowing out the apprenticeship pipeline." （我們正在用『掏空師徒制管道』作為代價，換取效率。）「師徒制管道」不只是新人的訓練——它也是你自己每一筆難單的肌肉來源。當你三年沒親手寫過一份完整的需求分析表，你還能在客戶丟出一個奇怪家庭結構的時候，當場拆出三個方案嗎？ 判斷力不會生鏽，會「萎縮」。它是一條肌肉，不練就會掉。 Kitces 沒有反對 AI，他反對的是「不問自己在優化什麼，就一頭栽進去」的盲衝。 那條判斷力的肌肉，是你在 AI 浪潮裡唯一不會被同質化、唯一不會被便宜替代的東西。 不要為了今年多開十場會議，把它一起賣掉。📎 這集 Kitces & Carl 第 190 集還討論了「為什麼純把客戶會議時間最大化反而會傷害財務規劃品質」、「事務所合夥人世代如何用 AI 設計新人訓練曲線」、以及 Carl Richards 從財務治療師角度對「業務員自己的職業情緒消耗」的觀察。如果你正在思考怎麼設計團隊裡 AI 工具的導入順序，建議直接聽 Kitces & Carl Episode 190 完整版，特別是後半段他們聊到「為什麼 AI 應該是放大師徒制、而不是取代師徒制」的部分。
Kitces & Carl 189：客戶不是不想聽你的建議，是被『改變疲勞』壓垮——你『太快給答案』就是失去那場會議的真正原因
Michael Kitces 與 Carl Richards：當顧問業最資深的兩個人同時說『慢下來』，這句話值得停下來聽 Michael Kitces 是美國理財顧問業最被頻繁引用的研究者，他經營的 Kitces.com 幾乎是每一個美國 RIA（獨立顧問）每週的必讀；Carl Richards 則是把『行為偏誤』畫成一張張紙巾草圖的顧問——他的 《The Behavior Gap》 在金融顧問圈被當成必讀的客戶溝通入門書。 這兩個人合做的 Kitces & Carl Podcast，在 2026 年 4 月 30 日上線了第 189 集 《Navigating Change Fatigue With And While Serving Clients》。這一集跟過去 188 集很不一樣——它不在教你怎麼把建議講得更清楚、不在教你怎麼處理客戶的異議，而是反過來提醒：你下一場會議最該做的事，可能不是『更好地說』，而是『晚一點說』。 『改變疲勞』不是客戶累了，是 2026 整個劇本在他眼前翻盤 Carl Richards 在這一集開場就把『改變疲勞』（change fatigue）和大家熟悉的『決策疲勞』分開：決策疲勞是『今天決定太多事，腦袋累了』；改變疲勞是另一個層級——是『整個世界停不下來、規則一直變、我跟不上』的那種倦怠。 他引述 Seth Godin 的一句話來定錨這個時點："Right now is as stable as it's ever going to be." （現在這一刻，已經是未來幾年裡你能擁有的最穩定的時候了。）換句話說，未來只會更不穩。AI 的衝擊、就業市場的洗牌、房價可負擔性世代性的崩塌、$250,000 美元的高教育貸款是否值得、退休金何時能領、子女是否會被 AI 取代——這些問題在 2026 同時砸到一個普通客戶頭上，他不是來找你解一題，他是來找你『讓世界暫時不要再變了』。 Carl 在節目裡把這個感受講得很直白："The playbook changed in real time, and that's horrific for people who were following the old rules." （那本劇本是在你照著做的當下被換掉的——對所有照著舊規則走的人來說，這是非常可怕的一件事。）而 Michael Kitces 接話的角度更值得業務員停下來想：當客戶處在這種狀態，顧問本能想做的事——『提供清楚的方案』『建議三個選項』『給一個明確的下一步』——反而是把客戶推得更遠的那個動作。因為你急著把不確定變成確定，等於在告訴客戶：「你的不安是不對的，來，這裡有答案。」客戶心裡的回應其實是：「你根本還沒聽懂我為什麼累。」 做法一：把『提案三個方案』改成『先標出客戶今年最沒辦法決定的是哪一塊』 這一集最反直覺的部分，是 Michael Kitces 提出他自己 20 年來累積的一個工作習慣："I assume every client is wrong when they tell me their goals... there's always something else, something deeper." （每次客戶告訴我他的目標，我預設他講錯了——背後一定還有別的東西，更深的東西。）這不是說客戶在說謊，而是他在『說他以為你想聽的那個版本』。當一個 55 歲的客戶說『我想 60 歲退休然後天天打高爾夫』，Michael 的反應不是『好的，那我們算 5 年的退休現金流』，而是『等等——你是想天天打高爾夫，還是想離開現在這份工作？』這兩個問題的答案不一樣，後續整套規劃也完全不同。 把這個方法搬到一場 KYC、年度檢視、或是客戶突然來電要『調整保單』的會議——第一件事不是攤開三個方案，是先把客戶今年腦中那一團『卡住的東西』標出來。可以問的不是「你想怎麼處理這筆錢？」而是「過去這幾個月，有沒有什麼事是你想了很多次、但一直沒辦法做決定的？」你會驚訝於客戶開口的那段話跟你預設的議題有多麼不同。 做法二：學 Michael Bungay Stanier——你下一句話說太快，整個建議就失準 Michael Kitces 在這一集多次引述 Michael Bungay Stanier 的一句話，這也是他暢銷書 《The Coaching Habit》 的核心命題："Your advice almost always sucks... not because it was wrong, but because it was too early." （你的建議幾乎永遠很爛——不是因為內容錯了，是因為講太早了。）Bungay Stanier 把這個本能稱為『建議怪獸』（the advice monster）——人類大腦在聽到一個問題的瞬間，就會自動跳去想答案，而那一瞬間你已經不在聽了。對業務員來說，這個本能特別強，因為我們從入行第一天就被訓練『要能解決客戶的問題』『要會講重點』『不要繞圈子』。 但在 2026 客戶身上，這個訓練變成詛咒。你越快給答案，客戶越覺得『你只是想賣我東西』；你越快收斂議題，客戶越覺得『你沒有真的聽我講』。Bungay Stanier 的解方是把『下一句話』從『陳述』換成『問題』，他最有名的提問句是極短的一句：「And what else?」（還有呢？）——刻意延長客戶說話的時間，把『建議怪獸』關在門外多 30 秒。 對保險業務員來說，最直接的應用是：當客戶第一次提到一個擔憂（『我擔心退休金不夠』『我想幫小孩準備教育金』『我想重新檢視保單』），不要急著回應你的方案。再問一句：「除了這個，你最近還在想什麼？」很多時候，客戶第三次開口講出來的事情，才是真的讓他失眠的那一塊。 做法三：先承認你聽到了，再談下一步——『I hear you. Now, let's make a plan.』 這集裡 Carl Richards 給了一個極短、但威力很強的開場句："I hear you. Now, let's make a plan." （我聽到了。好，我們來做計劃。）這句話的關鍵是『順序』。多數業務員會直接跳到第二段——『我們來做計劃』——因為那是我們的舒適圈。但 Carl 強調，如果你跳過第一段，整場會議就失去了情感地基。客戶要的不是你『同情』他，而是你『承認他講的這件事是真的』。承認，不等於同意；承認，是讓客戶確認你跟他在同一個房間裡。 Carl 在節目裡還補了一句他從觀察百位優秀領導者得到的結論："The best leaders weren't the ones with all the answers; they created the best conversations and allowed for collective interpretation." （最好的領導者不是那些有答案的人，是那些能創造出最好對話的人，讓大家一起去詮釋現在發生了什麼。）這對保險業務員的會議結構有一個直接的改寫：把『會議開場 = 我準備好的提案』改成『會議開場 = 我先問三個問題，讓你把今年腦中的雜訊講出來』。三個問題可以是：「過去這六個月，你身邊有沒有發生什麼事，讓你開始重新想自己的財務規劃？」 「如果今天什麼決定都不做，你最擔心一年後會變成什麼樣子？」 「你身邊有沒有什麼人——家人、朋友、同事——他們的狀況最近讓你也開始想自己的安排？」這三個問題不會讓你成交得更慢，反而會讓客戶在 30 分鐘內把他真正在乎的事情交給你。因為你是 2026 那個沒有急著賣他東西的人。 顧問自己也要『8 到 12 小時』的不插電時間——不是獎勵，是基本配備 這集還有一個容易被略過、但 Carl Richards 講得很重的段落：當你的客戶都處在改變疲勞，你自己也是。如果你 7 天 24 小時都在處理別人的不確定，你會變成 Carl 形容的那種狀態——「broken humans」（壞掉的人）。他建議顧問每週至少要有 8 到 12 小時不戴耳機、不滑手機、待在戶外的時間。 他特別強調：「Recovery isn't a reward. It's a prerequisite for continuing to do the work.」（恢復不是獎勵，是你能繼續做這份工作的前提。）這句話放在台灣保險業務員的脈絡——LINE 24 小時亮著、客戶半夜傳訊息、週末還要跑活動——可能是這集裡最不好做、但最該做的一件事。因為一個自己已經在疲勞裡的業務員，沒辦法在客戶疲勞的時候，當那個『靜得下來的人』。📎 這一集 Kitces & Carl 還有一段 Michael Kitces 親自示範如何在客戶說『我想 60 歲退休』時，用三層提問把背後真正的恐懼釣出來——示範現場很值得聽他的語氣和節奏，文字版抓不到那個『慢下來』的感覺。完整節目可以在 Kitces & Carl Episode 189 收聽，show notes 也整理了 Carl Richards 提到的所有書單，包含 Michael Bungay Stanier 的 《The Coaching Habit》 和他自己的 《The Behavior Gap》。
Stephanie Bogan：你以為「客戶滿意了就會幫你轉介」是業績常識，Kitces 4 月新框架告訴你這是業務員卡關的最大幻覺
如果你問十個保險業務員：「你最大的新案來源是哪裡？」九個會說「緣故與轉介紹」。 但如果再問下一句：「你有一套讓客戶轉介的『系統』嗎？」九個都會愣住——然後給你一個聽起來很漂亮、但其實很空的答案：「就是把客戶服務好，他自然會幫你介紹。」 這個答案聽起來像智慧，其實是業績卡關的最大幻覺。 Limitless Advisor 創辦人 Stephanie Bogan 跟 Kitces.com 的 Sydney Squires 在 2026 年 4 月共同發表的新文章 《3 Growth Strategies That Won't Plateau As The Firm Grows》，用一句話戳破了這個幻覺：轉介從來不是被動結果，是必須被工程化的系統。 Stephanie Bogan：管 36 位七位數事務所老闆的教練，與 Michael Kitces 一起發表這份新框架 Stephanie Bogan 不是一般的顧問教練。 她 24 歲創辦自己的第一家顧問公司 Quantivus，36 歲時以七位數金額把公司賣給 Genworth Financial 並進入該 Fortune 200 公司的高管團隊，後來轉任 United Capital 的訓練與客戶體驗資深副總，幫助該公司打造出一套被全美數千名顧問採用的全國性實務模型——這家公司後來被 Goldman Sachs 收購。 2014 年她退休搬到哥斯大黎加，現在每週工作約 25 小時，一邊經營一家七位數營收的教練公司 Limitless Advisor，一邊跟 Michael Kitces 共同主持 Limitless Leaders 計畫，今年（2026）的學員是 36 位七位數營收事務所的老闆。她也是 Kitces.com 的長期特約撰稿人，知名的客座專欄包括 《7 Pillars Of Running An Advisory Firm Like A Real Business》 與 《The Four M's Of Finding "Limitless" Success As A Solo Advisor》。 換句話說，這篇文章不是學者寫的理論，是一個「自己賣過、教過幾百個老闆怎麼把事務所從一個人撐到一個團隊」的實戰派，把她最常看到的卡關模式攤開來講。 「年輕人和高收入客戶最不會主動轉介你」——Bogan 揭穿被動轉介策略的崩塌時刻 文章最反直覺、也最值得業務員停下來想三分鐘的洞察是這個："Today's clients – especially those in younger and higher-income segments – are less likely to rely on referrals, and most firms lack a formal system to encourage them." （現在的客戶——尤其是年輕族群與高收入族群——比較不會仰賴轉介紹這件事；而多數事務所根本沒有一套正式的系統去鼓勵轉介。）讀到這句話，你應該倒抽一口氣。因為「年輕和高收入」剛好是每個業務員最想開發的客群。 為什麼這群人反而最不轉介？Bogan 在文章中的解釋是：他們的社交資本（social capital）更稀缺、更謹慎。簡單說，他們不會輕易把朋友介紹給一個服務商，因為一旦介紹失敗，他們自己會付出社交代價。年紀大、退休族群還會主動聊「我那個顧問很不錯」，但 35 歲的科技業 VP 不會——他怕推薦錯人讓自己看起來不專業。 這個發現直接把業務員多年來信奉的金科玉律打破：「服務好客戶，他自然會介紹我」這句話，只在你的客戶群是退休族群時成立。一旦你的客戶結構年輕化、高收入化（也就是你「升級客群」之後），這個被動策略就會悄悄停下來——而且你會以為是自己最近運氣不好，其實是你的成長引擎根本不在引擎位置上。 Bogan 在另一段點得更直白："Growth can't just live with the founder. You have to create a repeatable experience your whole team can deliver — one that naturally deepens relationships and sparks referrals." （成長不能只活在老闆一個人身上。你必須打造一套整個團隊都能交付的可重複體驗——這套體驗本身就會自然加深關係、引發轉介。）注意這裡的關鍵字：repeatable（可重複）、whole team can deliver（整個團隊都能執行）。轉介不是某一個有魅力的業務員的個人天賦，而是一套寫進 SOP 的工作流程。 「工程化倡議」四步驟：把感動服務拆成可重複的工作流程 Bogan 把這套讓轉介系統化的方法叫做 Engineering Advocacy（工程化倡議）。她的原文是："By deliberately engineering advocacy into the client experience – identifying client 'champions', mapping referral-ready moments, prompting naturally, and reinforcing behavior with gratitude – firms can transform referrals from a passive hope into an intentional, repeatable driver of growth." （透過刻意把『倡議』工程化進客戶體驗——辨識客戶『擁護者』、標註可被轉介的時刻、自然地提出請求、用感謝行為強化——事務所可以把轉介從被動期待轉變成有意圖、可重複的成長引擎。）這四個動詞拆開來看，每一步都是可執行的工作流程： 第一步，辨識客戶『擁護者』（Identify Champions）。 不是所有客戶都會幫你轉介。Bogan 的做法是從前 10% 到 15% 的客戶名單開始——這群人通常是已經主動表達過好感、主動跟你聯繫過、或是會在 LINE 群裡幫你說好話的人。把他們從「全部客戶」中切出來，他們才是你的轉介引擎。其他客戶服務好就好，但不要把開發轉介的力氣浪費在他們身上。 第二步，標註『可被轉介的時刻』（Map Referral-Ready Moments）。 這是整個框架最有殺傷力的一步。轉介的成敗不在於你「問了沒有」，而在於你「什麼時候問」。Bogan 的洞察是：客戶剛經歷一個「你幫他解決了真實問題」的時刻，就是他社交資本最願意外借的時刻——剛幫他完成一個複雜的稅務規劃、剛走完一個保單理賠、剛幫他做完一次資產配置調整。這些時刻的客戶心情處在「我真的覺得這個人有用」的高點，這時候提出轉介請求的接受度，遠遠高於你下次年度檢視冷場的那五分鐘。 第三步，自然地提出請求（Prompt Naturally）。 這一步最違反業務員的本能——大部分人是在「沒新案、業績卡了」的時候才硬擠出一句「對了，您身邊有沒有朋友也需要規劃？」這種話客戶聽得出來是業績壓力，反而會啟動防衛。Bogan 的版本是：在剛完成一件具體的事情之後，順著事情本身講——「這個稅務問題其實很多老闆都有，您身邊如果有遇到類似情況的，我很樂意花一個小時幫他釐清一下，不收錢。」這不是討業績，這是順手。 第四步，用感謝行為強化（Reinforce with Gratitude）。 Bogan 強調這一步要寫進 CRM 流程——不是「想到才感謝」，而是「轉介一次就觸發一次感謝動作」。可以是親手寫的感謝卡、可以是一份小禮物、可以是公開在年度感謝信裡點名。這一步的真正功能不是回禮，是訓練客戶的大腦：「轉介這個動作會被看見、被珍惜」——下一次他更願意轉介你。 三大不會卡關的成長策略：轉介、銷售流程、服務策略缺一不可 Engineering Advocacy 只是 Bogan 三大策略中的第一個。文章的完整框架是： 第一是轉介策略（Referral Strategy）——確保漏斗頂端持續有「溫度高、信任度高」的機會進來，靠的就是上面講的工程化倡議四步驟。 第二是銷售流程（Sales Process）。Bogan 指出大多數老闆級業務員都把銷售綁在自己身上——只有自己能成交。當公司想擴張時，這就是天花板。她的解法是把成交流程拆解成多步驟、結構化的流程，讓非老闆的業務員也能照表操課跑出穩定轉換率。對台灣業務員的啟發是：如果你想從個人通訊處長成為一個有業務團隊的單位，你的成交流程必須能脫離你的個人魅力存在。 第三是服務策略（Service Strategy）。服務的功能不只是讓客戶滿意——服務的真正功能是釋放出產能與利潤，讓你有空間去執行前面兩個策略。如果你每天 80% 的時間都在處理售後雜事，你根本沒時間去辨識擁護者、沒時間去標註可被轉介的時刻、沒時間去把感謝寫進 CRM。 三個策略要一起跑，缺一個都會卡關。Bogan 的洞察是：當這三根支柱同時運轉，成長就不再像「掙扎」，事務所本身就會變成成長引擎，不是業務員一個人在拉車。 對保險業務員來說，這套框架最值得內化的是把「轉介」這件事的心智模型從「人情世故」徹底切換成「工作流程」。緣故與轉介紹貢獻 80% 業績這件事不會變，但「靠運氣的轉介」跟「工程化的轉介」之間的業績差距，可能就是業務員年薪 200 萬跟 800 萬之間的距離。📎 完整文章發表在 Kitces.com，原文除了本篇拆解的 Engineering Advocacy 四步驟之外，還有更多關於「銷售流程如何脫離老闆」與「服務策略如何釋放產能」的具體操作建議，包括如何把多步驟成交流程拆解給初階業務員、以及如何設計分層服務模型讓事務所獲利率不被服務量稀釋。Stephanie Bogan 與 Sydney Squires 也在 Weekend Reading For Financial Planners (April 18-19, 2026) 中對這三大策略做了延伸討論，值得有空時整篇讀完。